《藍海戰略》讀後感範文（通用6篇）

認真品味一部名著後，大家一定都收穫不少，這時候，最關鍵的讀後感怎麼能落下！那麼你真的懂得怎麼寫讀後感嗎？以下是小編精心整理的《藍海戰略》讀後感範文（通用6篇），歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

《藍海戰略》讀後感1

進入21世紀的當今市場，競爭更是越演越烈，產品、市場的競爭日趨白熱化，無數市場中的競爭個體——企業，大有感到苟延殘喘之痛楚。然而，在如此激烈的競爭中，卻有部分企業異軍突出，屹立於羣雄而不倒。故此，企業在殘酷的市場競爭中尋找到自己的那一部分“藍海”纔是生存的道理，如美國西南航空公司、太陽馬戲團等。

《藍海戰略》一書中提及討論的“藍海”，決不僅僅是差異於“紅海”或差異於競爭對手的市場，差異化競爭是需要突入成本的，。《而藍海戰略》一書所討論的不僅僅是差異化，在成本控制方面不升反降。而欲達到這一目標，就需要用到書中提供的分析框架和分析工具，如常用的“剔除——減少——增加——創造”類似的工具。這這裏可以借鑑最近的一個例子，中國最大的訂房攜程網最近向媒體宣佈——攜程將推出旅遊服務公司，輔助其預訂系統。試想，攜程推出旅遊服務，只需要對現有的預訂員加上一段話的培訓，就是在客人訂房的時候推介其旅遊服務，分析一下其投入和產出，能讓人感覺到一片藍海的誕生。

屬於自己的藍海，對於競爭對手來說是難於模仿的，或者就是模仿成本極高，因爲企業在開闢自己藍海的時候，一步步地設定了進入壁壘，更大程度地擁有了資源位優勢。

在讀《藍海戰略》的過程中一直讓我感覺到兩個字——創新，企業在開闢自己藍海的時候，無不是“創新”在引導和提供源動力；敢想競爭對手之不敢想，敢爲當前市場所無之行爲；在競爭對手面前思考，在市場之處女地行爲。同時我感覺到，我們開闢的“藍海”在不斷地引導消費者、教育消費者選擇我們、習慣我們、進而忠誠於我們。當然我們在開闢“藍海”的過程中也是在不斷提升買方價值。如太陽馬戲團，剔除了傳統馬戲團的多臺演出，減少了動物表演，卻增加和創造了觀衆對藝術的欣賞和享受。同時看看我們7天，我們剔除了傳統酒店的康體娛樂豪華大堂，減少了客房物品附屬配備創造了健康自在的睡眠環境，增加了顧客的購買價值。將客人的核心需求給予了充分的滿足。

藍海戰略具有可持續發展性及不斷更新的能力，我們不排除現在具有的“藍海”被對手模仿的可能。然而，藍海戰略具有強勁的可持續生命力及更新能力，當一片現成的“藍海”被對手模仿或侵佔，同時新的“藍海”又在不斷地誕生；在藍海戰略中，企業不再懼怕競爭，因爲競爭無處不在，同時競爭是優勝劣汰，促使市場甚至是社會進步的動力。企業也抽離了“紅海”的殘酷競爭中，創新的力量使自己總是能鶴立雞羣。

回到咱們7天，我想目前我們正在運用藍海戰略的分析框架及工具在開闢那一片片的“藍海”，或許“藍海”尚未被完全開發而呈現出來，但請堅信，曙光已經出現。經濟型酒店行業，如家快捷、錦江之星、嶺南佳園以及數不勝數的外資如莫泰、宜必思等等的品牌，會讓人嗅到那種“紅海”廝殺的煙味。然而7天要做的不僅僅是加入這場廝殺，殺出一條血路；我們有更高的使命，開闢屬於自己的藍海，在行業中引領行業標準。

在讀完《藍海戰略》之後，我有這樣的一種感覺。藍海戰略所研究和討論的對象絕不僅限於企業的經營層面，我感到此書在把企業引向一種哲學的境界，把自己抽離，把對象抽象。就像教育一個人不止限於知識的層面，而是深入到了精神層面。使聯想到武俠故事裏面，一名劍客手中無劍，劍存心中，卻是絕頂的武林高手。

《藍海戰略》讀至此，但我尚會再次拜讀，我相信會有更深的體會和認識對自身的提高。

《藍海戰略》讀後感2

在公司培訓的時候，領導推薦我們讀《藍海戰略》這本書。作爲一個從事終端技術研究的軟件工程師，我關注這類書籍比較少。翻開這本書，彷彿進入了一個全新的領域，作者引用了大量的事實和案例，闡述了“紅海”和“藍海”的內在聯繫，探求着“藍海”開創之路。作爲一個技術研究人員，做技術是爲了什麼呢？上升到戰略層面的話，那就是開創“藍海”。所以說《藍海戰略》拓展了我的視野，讓我對創新這個詞，有了更深的理解。

首先，《藍海戰略》讓我對創新有了新的理解。創新不只是技術創新，更重要的是價值創新。創新的目標，不是去創新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要。在歷史上有很多企業都是獲得了技術創新而最後都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術上的創新和價值的創新脫節。那麼問題就是如何讓用先進的技術去賺錢？這恐怕是每一個技術人員在做技術的時候，必須要反覆考慮的事情。新技術是價值創新的基礎，但不是價值創新的全部。以用戶需求爲依託，以技術爲基石，推出新產品，開拓新業務，纔是我們創新的責任。

其次，《藍海戰略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅海”中的搏殺，還應包括新產品，新市場領域的佔領上。通信領域不僅僅是話費價格的競爭，更重要的是新產品，新業務的競爭。

“時移則事易，因爲之備”。客戶的需求隨着時代的發展在不斷變化，藍海戰略要求企業把目光從市場的供給一方轉移需求一方，也就是與其與競爭對手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產品。跨越現有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啓巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”–已知市場空間–的血腥競爭，開創“藍海”–新的市場空間。

一個公司必須堅持探索藍海，因爲只有不斷髮現藍海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發現藍海並迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速佔領。藍海代表着亟待開發的市場空間，代表着創造新需求，代表着高利潤增長的機會。儘管有些藍海完全是在已有產業邊界以外創建的，但大多數藍海則是透過在紅海內部擴展已有產業邊界而開拓出來的。

《藍海戰略》還闡述了另一個觀點：開創藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在於尖端技術，也不在於“進入市場的時機”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們並不存在。只有當企業把創新與效用、價格、成本整合一體時，纔有價值創新。如果創新不能如此植根於價值之中，那麼技術創新者和市場先驅者往往會落到爲他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創新，就容易使企業把精力放在小步遞增的“價值創造”上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創新，不重價值，則易使創新僅爲技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創新與技術創新及市場先行區分開。

最後，《藍海戰略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關係：即價值和成本間的權衡取捨關係。常規看法認爲，一家企業要麼以較高成本爲顧客創造更高的價值，要麼用較低的成本創造還算不錯的價值。這樣，戰略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創藍海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。

透過讀這本書深刻體會到了公司領導的市場洞察力和遠見性，使我確定我們公司是一個有序發展的公司，使我更加堅定了和公司共同發展的決心。透過讀這本書我也改變以往的思路看清了現在的發展方向，準備好迎接我公司歷史新篇章的到來！

《藍海戰略》讀後感3

讀完《藍海戰略》一書之後受益良多對固有的思維方式衝擊很大。

“紅海”“藍海”在戰略上進行區分讓我們的眼光不再僅僅停留在原來認爲必須攻克佔領的堡壘上我們可以“無中生有”透過一系列創新、炒作引導、開發消費者新的需求開闢新的市場空間。實際上我們已在運用《藍海戰略》比如我們推出塔扇系列。資本的本質是追求利潤隨着“藍海”的發現、佔領競爭者的跟進“藍海”也會變成“紅海”而原來的“紅海”也有可能轉化爲“藍海”。消費者的需求是多元化的可以引導的市場空間無限大總會存在“藍海”只是缺少“發現”。

所有的業績表現，從國家、個人、企業的表現來說，都是付出除以所得到的，這就是你的生產力。

創新即可以是隨機的，也可以是系統性的。當創新是隨機的時候，你就看到個體的企業家充滿了創業時的風險，不斷嘗試，錯誤，改正，從失敗中尋找到經驗教訓，當然也涉及到文化，也涉及到試驗的組織，把部分組織獨立出去，做成實驗單元。最後一個就是避免風險的選擇。這就是雄彼得的體系。

當創新成爲系統化的體系時，就有了模式，思維的模式，理論方法論，最小化的風險。

所以兩種創新方式，隨機方式可以透過管理上的天才或者由失敗的經驗來慢慢的總結摸索；而系統性的創新可以透過一定的理論一定的方法來實現。二者都是創新的方式，但是尋求的機制是不同的。這就是創新的兩種價值學態，雄彼得和價值創新。

中國企業現在正在學習如何提高生產力，而生產力就等於產出除以投入。

如果你們能提高生產力，就可以提高自己發展的速度，迎頭趕上。但是如果你不去創新，雖然你可以加速發展，但無法獲得一種飛躍式的發展。中國企業現在所要做的不僅僅是要提高生產力，還要創新，這是今年都應該做的，這樣明天才能有強大的品牌，而不僅僅是原料加工製造的基地。我們無法教大家來如何隨即性創新，我所希望的就是大家如何系統性的創新。

企業文化產品的核心競爭力這是我們衝鋒陷陣的槍彈纔是企業的根本。在“紅海”中取得領先份額纔是真正的王者提升核心競爭力不逃避、直面競爭並最終取得競爭者的尊重纔是用兵的正道、王道。個人認爲“藍海”是劍走偏鋒是“奇”道。奇正結合方能百戰不殆！

《藍海戰略》讀後感4

讀完《藍海戰略》一書之後，受益良多，對固有的思維方式衝擊很大。

“紅海”“藍海”在戰略上進行區分，讓我們的眼光不再僅僅停留在原先認爲務必攻克佔領的堡壘上，我們能夠“無中生有”，透過一系列創新、炒作，引導、開發消費者新的需求，開闢新的市場空間。實際上，我們已在運用《藍海戰略》，比如我們推出塔扇系列。資本的本質是追求利潤，隨着“藍海”的發現、佔領，競爭者的跟進，“藍海”也會變成“紅海”，而原先的“紅海”也有可能轉化爲“藍海”。消費者的需求是多元化的，能夠引導的，市場空間無限大，總會存在“藍海”，只是缺少“發現”。

企業文化，產品的核心競爭力這是我們衝鋒陷陣的槍彈，纔是企業的根本。在“紅海”中取得領先份額，纔是真正的王者，提升核心競爭力，不逃避、直面競爭，並最終取得競爭者的尊重，纔是用兵的正道、王道。個人認爲“藍海”是劍走偏鋒，是“奇”道。奇正結合，方能百戰不殆！

《藍海戰略》讀後感5

快速翻閱了一下《藍海戰略》，知道它的內容梗概，現說說我對它的初淺認識及其對我工作的指導意義。

何謂“藍海”？它是相對於“紅海”——已知的市場空間而創建的新的市場空間。”藍海戰略”本書簡爲三個步驟：開創藍海——制定藍海戰略—執行藍海戰略。

本書點明，沒有永恆朝陽的產業，也沒有永恆卓越的企業，企業保持卓越有多久？取決於它的創新能力，取決於它不斷開創藍海。因爲在紅海，隨着時間的推移和社會的變遷，競爭會日益激烈，企業發展空間必定越來越小。所以，“擺脫紅海，跳入藍海”——企業的卓越之路。

開創藍海，就是企業透過對市場、產品或服務的深入認識和分析，跨越現有的競爭邊界以及篩選與重新排序不同市場的買方價值元素，增加和創造現有產業未提供的某些價值元素，剔除和減少產業現有的某些價值元素，塑造一個新的市場——藍海。爲便於開創藍海的系統且易行，本書提供幾個分析工具和框架：戰略佈局圖、四部動作框架、“剔除—減少—增加—創造”座標格、價值曲線、良好戰略特點。

制定藍海戰略，本書給出四項原則：重建市場邊界、注重全局而非數字、超越現有需求、遵循合理的戰略順序。爲了開創藍海，首先是重建市場邊界，本書給出六種途徑。根據各種途徑闖意開創藍海，需要協調好戰略規劃過程，本書明確需要繪製出戰略佈局圖，儘量使戰略視覺化（清晰），遵循“注重全局非數字”原則。之後是拓展藍海的空間，追求更大範圍的顧客羣。爲使企業的藍海創意切實可行，本書又引出“遵循合理戰略順序”原則，合理的戰略順序：效用測試—戰略定價—目標成本控制—接受。

執行藍海戰略，藍海戰略已制定出，下面就是去執行它，如何執行？本書給出兩條原則：克服關鍵組織障礙、將戰略執行建成戰略的一部分。找出關鍵組織、關鍵人員、關鍵問題，克服處理，建立一個公平、信任、戰略旨意通暢的制度，保證戰略貫徹執行。

以上就是我對《藍海戰略》的膚淺認識，藍海戰略本質上就是創新，一個市場的開創。本書對我工作的最大指導也是“創新”，不應固步自封、僅遵循常識，可以大膽創新，工作成效雖然不會取得一片“藍海”，但也會提高很多，當然自己先得儘快熟悉自己的工作業務。

如果有興趣的朋友或看過這本書的朋友可以一起來加以評論！相互探討學習！謝謝支援！

《藍海戰略》讀後感6

這是一本歷時多年的經管暢銷書，得到包括尼桑前總裁、紐約前警察局局長等衆多重量級人物的認可與讚譽。這是一本與衆不同的書，看後會使很多固有的觀念得以改變。這是一本戰略新穎獨特，而且切時可行的書，可以爲企業贏得未來描繪一條果敢之路。這是一本充滿智慧的書籍，例舉了跨度達100多年，涉及30多個產業的150個戰略行動的研究，總結出這些優秀企業均有一個共性：總是以比芸芸衆生勝出一籌的思維方式去經營企業，從而在自身取得成績的'同時，還使得與之相關的買方、社會均能從這種創新的價值創造中獲得收益，成爲受人擁戴的值得尊敬的企業。

而這些思維方式大多又是基於原有的紅海競爭領域中的一份子，是在紅海的基礎上衍生出來的超越原有產業競爭力，開創出的新的經營模式。以筆者從事國資國企工作二十多年之見，當今企業的藍海戰略之一就是走上市之路，企業如果有條件的話儘量讓自己成爲一家公衆企業，可以更規範的經營，也可以吸引更多的人才，讓自己避免紅海競爭，贏得更多的先機與商機。

下面我就根據無錫市市屬國有上市公司的一些情況對這些企業在上市這樣的藍海戰略中得益之處作一些回顧與探討。

無錫地處江南富庶之地，自古就有魚米之鄉之稱，工商業一直較發達，春秋時期的范蠡號稱商業鼻祖，功成名就後就是退隱於無錫，民國時期，無錫又有小上海之稱，涌現出榮氏家族，唐氏家庭等民族工商業資本家，改革開放後，神州第一縣，華夏第一郊的蘇南模式鄉鎮企業又如雨後春筍般涌起，所以無錫是一個有商業基因的城市，一度成爲外資、民資、國資三分天下的商業格局。這與當時盛行的溫州模式與蘇州模式一起成爲學者們研究的課題。而大多數學者是更認可無錫這種三分天下的均衡模式的。

在2000年左右的上一輪國企改革過程中，無錫國有企業成功的推出過小天鵝股份、慶豐股份、威孚高科、法爾勝、大廈股份、太極實業、華光股份等企業，二十年過去了，這些國有上市企業雖然也經歷了股權的更迭，也面臨了許多困難與阻礙，但都能化險爲夷，依然存在，而同期的許多相同規模相似行業的非上市國有企業則是命運多舛，在上一輪臺改革改制過程中或成爲改制企業，或破產滅失，所剩無幾。80年代到90年代，正值改革開放初期，國民消費需求旺盛，家電行業異常火爆之際，無錫出現過小天鵝洗衣機，菊花電扇，紅梅彩電等紅火一時的家電企業，當時還有計劃經濟的烙印，均是一票難求的緊俏商品，但是在藍海的時候沒有居安思危，又重新陷入紅海，在紅海的慘烈競爭中，均以破產而告終。大廈股份是位於無錫市最繁華的中山路與人民路十字路口的一家商場，當時四個角落裏分別有四座商場，均是無錫最有實力的，另外三家分別是新世界百貨，三陽百盛，太平洋百貨，大廈股份抓住了上市的藍海戰略，之後又引進了均瑤集團，這些年一直穩健經營，三陽百盛就專門走小清新路線，深受二三十歲白領的青睞，錯位經營比較成功，而太平洋百貨因爲沒有特色，所以沒有維持多久就關閉了，而新世界百貨又因爲理念太超前，用一線城市的高端定位到二線城市的無錫來經營，最後也是難以維繼，關門大吉。慶豐股份脫胎於無錫二棉，曾經是全國學習的榜樣，後來因爲大規模擴張，資金鍊差點斷裂，但是因爲上市公司的金字招牌起死回生，用一個非常合理的價格賣殼，而老的慶豐則重組至一家國資集團公司。

之所以舉以上例子，也是想和現在國企改革中提倡的混合所有制改革以及國有資產資本化相聯繫，國有資本或是國有企業若是想發展狀大，又要有相當的抗風險能力的話，就必須走資本運作之路，或者說是上市之路。隨着新股的密集發行，特別是政策上對國有企業的相對傾斜，在這一輪國企改革中國有企業要抓住機遇。而太極實業無疑開響了無錫國企重組的第一炮，與十一科技的強強聯合，使公司的經營發生了質變，從傳統的紡織行業一躍成爲太陽能行業。而十一科技在太陽能領域的設計地位無人能撼，這一華麗轉身也是藍海的一種運用。華光股份也是無錫國資現存的四家國有控股上市公司之一，這次也不負重望，對華光股份所在的國聯環保集團進行重組，將集團的其他優質資產裝進上市公司，並率先實行股權激勵，調動員工積極性，這又是藍海的典型。國聯證券也在積極從香港迴歸國內上市進行中。威孚高科保持着穩健的增長。這四家上市公司的營收和利潤佔到整個無錫國資的大半壁江山。正是在上市這條藍海之路上才使得這些優秀的企業保持優勢，甩脫競爭，不斷進行擴展，加長，拓寬，深化，讓藍海提升價值的基因深植企業文化，使企業立於不敗之地。

其實人生何嘗不是如此，如果囿於世俗意義的紅海競爭中，只是爲了房子，車子，票子，而爲這些外物所役使，豈不也是處於不斷的競爭中，如果競爭失敗還會覺得人生慘淡而無價值。只有另闢蹊徑，重點突出，挑戰現狀，建立自己幸福的規則纔是人生的藍海，讓自己在動態與可持續中得到長久的幸福與安康，從而成爲人生的贏家。