《賦能》初中的讀後感（通用7篇）

讀完一本經典名著後，相信你心中會有不少感想，此時需要認真地做好記錄，寫寫讀後感了。你想知道讀後感怎麼寫嗎？下面是小編收集整理的《賦能》初中的讀後感（通用7篇），僅供參考，大家一起來看看吧。

《賦能》初中的讀後感1

正如書的名字—賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊，給團隊賦能是應對不確定性的關鍵所在。隨着競爭環境、組織環境和技術本身的日益複雜，組織領導的能力和控制力正經受着越來越大的考驗。如果你不能夠及時掌握全面的資訊，是沒辦法準確做出正確的決策的。而在這種情況下，如果你是“領頭羊”，所有的人都要得到你的指令才能夠去行動，一方面可能由於你的判斷失誤而失敗，一方面可能因爲決策時間過長，貽誤戰機，總之，就把自己陷入被動、把團隊推上風口浪尖。

“賦能”是如今一個時髦的熱詞，簡單來講就是賦予他人以能力和權利。從領導者的角度出發，就是下放權利和相信團隊成員，不斷磨練團隊能力，完善組織架構，避免“深井式”的發號施令。

當然，賦能也不可能是簡單的放權和放鬆控制，這其中共享意識是基礎。做好資訊共享，可以讓團隊中每一個人都能夠像領導者一樣思考，從而做出有利於團隊的決策和行動。共享意識的形成，依賴於團隊成員對整個系統的理解和相互之間的充分信任。“系統理解”指的是對團隊的目標、任務背景、協同關係、資源狀況等整體情況的理解，也就是對全局的認知。而團隊互信的建立也不是一件簡單的事情，例如：作者爲了進行部隊管理架構的改革，實施了“嵌入劃”和“聯絡官計劃”。

給團隊賦能要求領導者要像園丁一樣領導，而不應該像個英雄。園丁式領導負責締造組織環境，維繫組織氛圍，即構建團隊的架構、流程和文化，使得各個組成部分能夠自主運轉起來，這也是現代領導的首要任務。

但現實情況是，我們現在很多團隊領導還帶有濃重的個人英雄主義色彩，很多事情喜歡身先士卒“一肩扛”，這對團隊而言，很有可能帶來災難性的後果。

書中提到一個“恐龍尾巴”的故事：一個領導者的級別越來越高，也就是說他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對較小。當計劃有所改變，這頭龐然大物開始轉身時，它的尾巴經常會無意識地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無意間造成的，但其所造成的損失也將難以挽回。

我相信，很多領導都有這樣的感覺，由於距離“前線戰場”太遠，加上資訊透明度不夠，自己越來越不敢做決策，不敢“轉身”，因爲“轉身”的結果，經常會帶來連帶損失，有時候這種連帶損失甚至是巨大的。

所以我們需要這樣變革，組織架構的變革作爲基礎，共享文化的建立作爲保障，領導者轉變思路、團隊成員發揮特長，經過這樣的系統性改造，纔有可能打造出一支超級團隊，在世界的不確定之中，所向披靡。

《賦能》初中的讀後感2

閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜複雜的環境下，團隊要確立共同的目標，營造互信共享的氛圍，要學會給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現。

團隊目標決定個人目標的成敗。在成員之間建立互信能夠使團隊具備重新佈局的能力，並且在重新佈局後“去做正確的事”，團隊成員也必須知道什麼是“正確的事”。用互信和共同的目標將所有人團結到一起。

資訊“空隙”是組織無效的根源，而資訊分享的越廣泛，其價值就越高，其所激發出的力量也就越強大。需要建立分享資訊的機制，要想在一個各因素高度關聯的環境中平穩地運作，就需要每一支團隊都能全面地瞭解各個運動着的部分是如何互動的。每個人爲了確保自己的計劃能夠見效，都必須能夠看到整個體系的全貌。

賦能是應對不確定性的關鍵。在公開的制度下，賦予下屬更多的權力，並不斷鍛鍊下屬、完善組織結構和運營流程，避免出現深井問題。也就是說，賦予下屬更多的權力的舉動，要有制度保障。我們需要實施在紀律約束下的賦能。賦能，爲的是讓正確的人做正確事。任何人永遠可以隨時向他的上級或者其他部門的人詢問任何問題，瞭解情況，被詢問者需及時、熱情迴應。共享意識是賦能成功的基礎。在賦能之前，必須要透過艱苦的努力在組織內部建立起共享意識。對整體背景的瞭解和獲得決策權，兩者之間存在必然的聯繫。在環境變化更加充滿不確定性的情況下，領導者要透過賦能和資訊共享提升團隊的戰鬥力。

《賦能》初中的讀後感3

美軍特種作戰司令部指揮官的斯坦利？麥克里斯特爾摒棄存在了一個多世紀的常規思維，對特遣部隊進行重塑，將其打造成新組織形式：企業的發展需要團隊的協作能力和創新創造，快速適應時代的變化；團隊的去中心化，每個人都是獨立有特色的的個體，這些企業團隊的特點才能使企業發展越來越壯大；嵌入式組織，打破“深井”，即打破各部門間溝通的壁壘，搭建各部門間的信任，做出有效決策分析；領導賦能下屬決策能力，培養適應變化的環境，及時做出選擇。

透過閱讀《賦能》全書，我學到了如下內容：

1、世界存在不確定性，需學會適應新變化

《賦能》中面對伊拉克“基地”組織，龐大的特勤部隊居然會束手無策，特勤部隊擁有尖端的通信技術、特種訓練，“基地”組織卻戰勝了，原因是特勤部隊沒有適應敵人的變化行爲。

因此，團隊一是需要管理方式創新，每個成員都要有主觀能動性，適應環境的變化，學習競爭者的方式方法，鍛鍊敏捷性，改變自己的應對能力，才能戰勝競爭者。其次，要應對錯綜複雜、瞬息萬變的新環境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，需打破以領導爲核心的架構，團隊每個成員是獨立的個體，有自己的獨特優勢，尊重並尋找每個成員的獨特性。這樣的管理方式，企業才能獲得更多收益，成長的更快。

2、團隊需達到全面資訊共享

《賦能》中提到類似於7000人的每日站會，每個人都可以參與每天的戰情會議，這個會議可能需要長達2個小時。看起來效率很低，但作者卻認爲非常重要。

因此，在前線決策者面臨瞬息萬變的環境下，加快決策速度是最重要的任務，需讓組織中每個人都獲得資訊，即達到資訊共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線資訊，這局部資訊不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級領導具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。

從書中得出，打造團隊的敏捷性，應適應不確定性因素帶來的環境變化，這比效率更加重要。

3、團隊需建立嵌入式組織，打破“深井”

《賦能》一書中提出“嵌入式組織”的做法，包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯絡官。聯絡官的使命是加強部門間的信任度，從而打造跨部門的有效體系。

因此，各部門應該派最強的人來充當這個角色。前線情報人員搞到一份重要情報，聯絡官從中搭建部門間的信任，做出有效的快速反應，就能阻止像911這樣大規模的恐怖襲擊事件。打破各部門的“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標協同發展。

4、團隊中領導需扮演賦能下屬的角色

傳統的團隊領導統籌全局的時代已經過去，新時代下，隨着變化莫測的世界，領導應該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，並創造各部門間合作的環境，隊員才能在錯綜複雜、瞬息萬變的環境下把握機會，做出及時的、正確的選擇。

《賦能》初中的讀後感4

讀完這本書腦海中印象最深的是兩個名詞，深井病和賦能。

說到深井病，很多公司通常都會有這樣一口口的深井。一個部門在幹什麼，其他的資訊部門與部門之間完全不知道，很多人甚至壓根不知道其他部門每天到底做的是什麼工作，每個工作崗位就像流水線，只要重複做好自己的那份工作就OK了。

部門與部門之間缺少交流，經常用冰冷的郵件傳遞資訊。在這樣的環境下難免會疲憊，而且成長不了。所以要突破深井，需要統一目標，建立團隊互信和資訊共享，透過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。讀完書後發現所有的人和事情是用都是可以共享的。每個人的感覺是自己背後是一個強大的團隊，力量感很強，真的也是第一次體會到賦能這個詞的真正含義。

什麼是賦能？就去書中所說賦能=讓正確的人做正確的事如何賦能？簡言之，就是要讓正確的人做正確的事。或者說，讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事。團隊中的成員千差萬別，往往特色鮮明，每個成員都有着自己的優勢和劣勢。

要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認爲這也是最重要和最困難的。賦能並不完全等同於授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。

賦能的關鍵是如何培養和發現高素質的人才，透過對成員的培養和鍛鍊，建立彼此信任的關係，才能發揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有着自己的優勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，會事半功倍。

《賦能》初中的讀後感5

透過對《賦能》的學習，個人理解其核心思想是在複雜和充滿不確定性的環境下，給與團隊成員更多的參與與決策的權利，增強自我驅動力和工作自尊心，讓每個人都成爲團隊有能力的一部分，從而形成團隊的創造力，結合工作，談幾點感悟。

首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門牆，全員統一思想，明確團隊的what、why、how、when，讓資訊在組織內部流暢共享，團隊、項目的重要決策會議必須讓相關人員參與其中，讓大家知道前因後果，不僅要清楚自己的任務幹好自己的活，還要時刻注意組織大目標，審視自己的小目標是否與組織大目標匹配。作爲測試人員，我們要在全局意識的前提下嚴把質量關，因爲修復軟件缺陷不僅僅是一個純技術問題，有時候也要綜合考慮市場發佈、整體進度、人力以及缺陷的嚴重級別和優先級，例如，如果修復一個軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構，進而可能會產生更多潛在的缺陷，而且軟件產品由於市場的壓力必須儘快發佈，此時即使這個缺陷的.嚴重級別很高，是否需要馬上修復，仍需全盤考慮。

其次，要加強協作和資訊共享，提升溝通效率。協作和共享在跨部門、跨團隊的工作中至關重要。如果協作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實現項目成功，取得事半功倍的效果。如果協作不順暢，最後大家不僅身累而且心累。以軟件研發爲例，在軟件的生命週期中，市場、需求、設計、開發、測試、維護環環相扣，這些環節之間由於上下游不同、技術不同、工作平臺不同、工具不同，或多或少存在資訊孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業務數據被隔離、資訊流程被割裂等現象，使得重要的業務資訊無法順暢地在部門與部門之間流動。解決的方法是建立一個面向研發各個角色的統一工作平臺，做到從需求、設計、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便於大家清晰工作內容、要求、進度、風險，讓一切都暴露在陽光下，因爲陽光是最好的防腐劑。

再次，建立有效組織，構建能力中臺。透過上週的智慧中臺培訓學習，認識到中臺是爲業務的敏捷、創新而生，在應對業務需求的快速變化實現業務敏捷、應用解耦、公共能力複用方面具有天然的優勢。在當今互聯網時代，商業的鬥爭就是對於客戶響應力的比拼，而中臺之所以重要，就是因爲它賦予或加強了企業在以客戶爲中心的現代商業戰爭中最最最核心的能力：用戶響應力。這種能力可以幫助企業在商業戰爭中先發制人，搶得先機。

綜上所述，無論是打破邊界壁壘和部門牆、加強協作共享還是建立有效組織構建能力中臺，最終目標都是讓我們的產品在質量、效率和成本上具有實實在在的競爭力。實現最終目標的道路可能有很多條，《賦能》或許會帶領大家走上最近的那一條。在後續的工作中，還要繼續加強《賦能》學習，並結合工作，持續改進，精益求精。

《賦能》初中的讀後感6

讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在紛繁複雜的環境下，團隊要做到統一目標，充分信任，資訊共享，從而實現個人成長和組織目標。其中不確定性、賦能兩詞令我印象深刻。

不確定性：作者以自己在伊拉克戰場上對“基地”組織的對戰中，發現美軍是“優中之優”，但面對幾乎什麼都沒有的“基地”組織成員時，也是一籌莫展。因爲，美軍是系統的，是模式化，而對手是鬆散的，無序的，這就是“不確定性”，因爲你並不知道下一秒你將面對的是什麼。商場如戰場，互聯網時代，資訊量呈爆發式增長，商機則在這個環境下變的更加紛繁複雜，競爭也變的更加激烈，擺在每一個公司面前的都是諸多的“不確定性”。參與到山西項目中，才深刻的感受到各種不確定性，以及項目組爲了應對這些不確定所做的各種努力以及改變。

賦能其實就是授權，書中講的例子主要是外出征戰的將軍們，他們遠在千里之外，發生事情若等到回來彙報，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權力，千里之外自行決斷。但賦能又不僅僅是授權，如果只是簡單的權力下放，當甩手掌櫃，那不但不能賦能，還會讓員工陷入各自爲政、一盤散沙的狀態。所以需要在對個體成員充分了解、知識能力足夠豐富的前提下，對其表現出足夠的信任。透過對成員的培養和鍛鍊，建立彼此信任的關係，才能發揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有着自己的優勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，纔會事半功倍。

入職以來，參與了5G智能巡檢機器人、智能卷宗、後勤系統等項目的測試工作，最近透過學習《賦能》，讓我對測試工作有了更深的理解。在後勤項目推進過程中，項目組克服了時間緊任務重競爭者多等重重困難，每日例會各成員及時同步目前的問題，實現資訊共通共享，從而提升整體工作效率，保障產品質量。同時，要感謝我的組長和其他同事，在測試需要幫忙時，最大程度的給與我支援與幫助。

《賦能》初中的讀後感7

讀罷《賦能》一書，愈發感到有效的管理對於一個團隊的重要性。管理是一門科學，也是一門藝術，但說到底，管理的核心是人！是團隊中的每一個活生生的人，當然處於領導位置的人會越來越重要，關鍵的是把握好大勢的“變”，因時制宜、因地制宜地打造敏捷適應性強的團隊應對這種變化，以“不變”的強團隊應對“變”之外部環境，正所謂“吾道一以貫之”，賦能就是此中之“道”。

一、爲什麼要賦能？

傳統的科學管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強調敏捷性和“做正確的事”。其實兩者沒有絕對的對錯，只是適應了不同時代的需求。傳統的科學管理強調至上而下的集中控制和有序運轉，強調“英雄式的領袖”，把人物化爲機器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結構。“賦能”管理理念則是在資訊化時代的伊拉克戰場對抗“基地”的組織過程中形成的，面對的是一個資訊高度透明、資訊量極速膨脹爆炸，領導難以全面掌握全部資訊、年輕員工更加強調自我滿足感和成就感的網絡時代，必然要求組織結構的重塑，構建由彈性適應的小團隊組成的大團隊，以高效應對外部環境不確定性的變化。而此時，資訊的共享，團隊內部的連結互動以及領導作爲新時代企業文化的締造者和培育者的角色將越來越成爲企業能否持續發展，基業常青的不可或缺因子。

當然，也要看到，此書作者作爲美國陸軍四星上將、美國特遣部隊指揮官所處的環境與當下中國的我們畢竟有所不同，我們既要面臨“賦能”時代諸多不確定性的新環境，又要同時應對管理效率不高、產品從原料到生產、營銷等全流程管控水平有待提升等痛點。總而言之，我們面臨的形勢更復雜、任務更艱鉅，這對我們管理團隊提出了更高的要求，不僅要“賦能”，同時也要“增能”，唯有秉持“至善、勤勉、簡潔”的價值理念、堅持“圍繞滿足患者健康需求，建成國際化品牌藥企”的情懷追求，唯有持續打造一支適應市場變化的敏捷高效團隊，方能以“不變”應萬“變”，實現基業常青，做成百年老店。

二、如何領導並實施賦能？

基於上述判斷，我以爲金鴻的管理不是單純的“賦能”，而應該結合行業和我們自身的實際來領導推動並實施。具體來講可以分爲兩個層面：一是在中高層領導和一線管理層培育“賦能”文化，透過資訊的共享和部門的連接形成體系化思維和有效協作行動，達成共同目標。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿意度的同時進一步“增能”挖掘內生潛力。金鴻的中高層和一線管理層應該將金鴻文化“內化於心、外化於行”，尤其是高層肩負着整合調集所有員工和資源力量，領導並推動達成金鴻“國際化的品牌製藥企業”這一實業夢想的重要責任。公司中層是推動戰略落地的關鍵網絡節點，一線的管理層對一線的情況最爲熟悉瞭解。因此，這三部分人如果都能時刻擁有“大局觀”，打破層級和部門壁壘，齊心協力解決不確定性環境中的問題和挑戰，相信“賦能”會有助於團隊應對能力的提升。

公司的基層操作崗需要在一線管理層適度“賦能”的基層上更好地認清自己的工作在“大局”中的作用，從而獲得工作的滿足感和更大的工作動力。與此同時，也要看到我們的管理效率與新形勢新任務的要求比還有較大的差距。金鴻經過十多年的發展又處於轉型升級的關鍵時期，302車間的新建、定家灣項目的上馬將給公司的發展帶來新的機遇，也對我們的有效管理帶來新的挑戰，運用泰勒的科學管理爲員工“增能”同樣不可或缺。