豐田生產方式十篇讀後感

篇一：豐田生產方式讀後感

讀過《豐田生產方式》一書，我感觸最深的是，豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結合在一起，不做無用功，只做有價值的產品。這就體現了豐田人精益求精的務實精神，爲實現精益化生產打下堅實的執行基礎。

豐田憑藉獨到的製造體系，（讀書筆記）創造了豐厚的利潤，書寫了“有路就有豐田車”的傳奇，的確值得我們欽佩和學習。我們企業是否能“克隆”豐田的傳奇呢？我們都學過魯迅先生的《拿來主義》。去其糟粕、取其精華是這篇文章的“本真”。其實，豐田生產方式中也可以找到我國上世紀六十年代“鞍鋼法律”和戴明統計質量管理的影子。豐田生產方式是植根於自身的企業文化，並據此對其它成功的管理方式進行學習、借鑑、改良乃至創新所致。所以，我以爲我們學習先進管理，就是要根據企業實際情況吸取先進管理的“精華”。

杜絕浪費，生產效率就有可能提高，這種想法正是現在豐田生產方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是：“準時化”和“自動化”。在當時的日本汽車工業發展上，許多企業按照美國“大批量”生產方式進行生產，這在經濟低增長時期是不能適應的。而豐田公司爲了讓企業發展三年內趕上美國，就從浪費着手，杜絕浪費提高生產效率。利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產方式的效率的提高。準時化：在透過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現準時化生產方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之後才能重新啓動機器。在這過程中發現了生產中存在的弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養。“目視化管理”是透過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現場中過量製造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業更好的解決生產中的難題。

篇二：豐田生產方式讀後感

豐田公司的生產方式最突出的特點是消除不能創造價值的浪費，以提高企業的盈利能力，徹底杜絕浪費以提高生產效率，降低成本。技術革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本，比如方便快捷的設計軟件，更加智能的工具，性能更加穩定的設備等等。

讀了豐田生產方式後，我對維修技服的各種輔料進行了計劃管控，讓用到相關輔料的地方都有明確的數量標準，這裏的標準是我們跟據實際情況開會討論出來的，在使用的過程中還可以在做的更精益求精些。

生產物料這邊我們每天都會對異常情況進行通報，超標的會立及開出異常聯落單，每週對不良退倉物料進行一週彙總通報。在維修的過程中不定時用治具對不良物料進行驗證，提高我們維修人員的維修水平。

豐田生產方式中提到的少人化和省人化，我把維修技服的人員互動起來，有一種板卡不良過多時，一個人修用的時間要久一些，兩個人一起修合起來的時間比一個人用的時間要少一些，而且不會讓人感到疲勞，一個人做的時侯總想一下做不出來，就慢慢做了，兩個人做就會行成攀比想法，做起事情來就效率的多，交流多了技巧自然就多，做事就會更效率，多出來的時間就可以安排其他工作。另外事情少的話就可抽出部分人員去做其他事，沒畢要一點事情很多人來做，就會有人員工作不夠做的浪費。

豐田生產方式中還有很多要我們學習的地方，比如：反覆問5個爲什麼的問題解絕方法，讓看板反應出來的諸多問題以此促進工作改善，團隊工作方法以及準時化和自動化兩大生產方式等等。

篇三：《豐田生產方式》讀後感作文

這本書是豐田生產方式（也叫精益生產方式）的創始人，大野耐一先生的親筆著作。他被擡到一個什麼樣的高度呢？據說可以跟彼得。德魯克並駕齊驅。因爲彼得。德魯克以理論和思考見長，大野耐一卻是腳踏實地一步步從生產現場走出來的。切不論二者誰高誰下，就“精益”這種東西來說，你稱之爲生產方式也好，管理思想也罷，已經在全世界範圍內，對各行各業產生了深遠的影響。

我之所以會對《豐田生產方式》這本書感興趣，也是因爲深深被軟件開發中的精益理念所吸引，想去深入瞭解下原汁原味的精益到底是怎麼一回事。再加上之前看過《目標》、《豐田汽車案例——精益製造的14項管理原則》這兩本書，都有很多收穫，覺得精益是個非常值得深入研究的事物。

本書的篇幅並不大，一共才一百三十多頁，但其思想卻非常深，對很多事物的探討，可以說到了直達本質的程度。所以我不建議初識精益者去讀，初學者在讀這本書之前，最好對汽車製造和精益思想先有所瞭解，這樣纔會更有收穫，對這類童鞋建議去看前面我提到的那兩本書。但如果你是對精益已經有了一定認識的人，那麼此書是很值得細細一讀的，因爲從中你可以直接追溯到豐田生產方式背後的思想、起因、以及發展歷程。這些東西對於正確的理解精益，恰當地在自己企業中運用精益，都是非常有用而必要的。正如我們在軟件開發行業常見的最佳實踐一樣，你要引入它，首先要明白它能解決什麼問題，爲什麼它比較有效，而不應該簡單地因爲大家都這樣做而去跟風。所以對於喜歡直接把方法和工具拿來用的“拿來主義者”，尤其應該讀一下此書，在此書中你找不到具體的工具和方法，但卻能觸摸到該工具被設計出來的背後設想。

好了，就不再贅述了，希望這些分享對來訪者有用，也希望大家有緣能共同學習和探討。

篇四：《豐田生產方式》讀後感

沒有一個國家的企業能像日本豐田那樣帶給全球汽車製造業如此深刻的影響。這種影響源自品牌的塑造和其獨特的商業文化，以及技術創新和極具前瞻性的意識革命。作爲一個汽車製造商，它在日本正以驚人的速度和其他廠家無以匹敵的架勢擴大規模，進行併購並以製造出足以統治全球汽車工業的傑出車型爲目標。如今，豐田的生產管理取得了巨大成果，銷售業績長期保持增長，儘管在2008年，全球經濟蕭條的情況下，它依然能獨佔鰲頭，它的標杆意義已經不再侷限於汽車製造業，而是在許多領域成爲卓有成效的領先者。

鑑於這個原因，也是作爲一名精益從業者的好奇，我懷着崇敬的心情，拜讀了豐田生產方式創始人大野耐一的這本著作。在這本里，我看到，從豐田織布機到今天涵蓋整個汽車產業鏈各個領域的豐田株式會社一步步走來的辛酸歷程。

這本書自出版以來，被很多豐田生產方式愛好者拜讀研究，我也看過很多類似的文章。有人從中看到了豐田佐吉發明自動織機時提出自働化的敏銳觀察力和創造力，更佩服他深入現場精神；有人看到了豐田喜一郎在一個大規模生產成流行的時代提出：準時制的概念——按照規定的時間，配送規定數量的合格品，應該是對一個時代的挑戰和創新，這種精神值得欽佩；但是我看到的是，豐田汽車最困難的時候，上下一心，向着目標一步一個腳印邁進的踏實精神。

二戰後的日本，千瘡百孔，百廢待興，在這樣的環境下，沒有廠房，沒有機器，沒有足夠的人力，但是就是在這樣的環境下，用最少的資源，豐田公司創造了奇蹟。沒有廠房，用木板搭個棚子就可以生產，沒有錢買大型機牀，那麼就用功能最少的機牀實現需要的操作，沒有人力，那麼，我們就自己培訓。看到這裏，你肯定要說，當時的豐田對產品質量太不負責了。不，你錯了，豐田的理念是：有鋼要放到刀刃上。廠房可以破，但是機器不能差，雖然不能買組合機牀，但是功能單一的機牀的性能卻絲毫不差；沒有員工，那麼就引進美國戰時訓練工人的系統培訓工具：TWI，對員工展開迅速而有針對性的培訓。就這樣，一套不追求多功能設備的企業，一套擁有自己完整人力資源培養機制的企業，在貧瘠的大地上創造了自己的輝煌。

今天，作爲中國人的我們，是否應該覺得汗顏，我們地大物博，我們資源豐富，但是，我們的工業水平卻遠遠落後於日本。

那麼我們如何自強？百年之前，我們的先人就提出了：師夷長技以自強的口號。我想這句話，在現在依然有深遠的意義，我們的工業現階段是落後了，但是我們要知道什麼是先進的，什麼是值得學習的。日本豐田在運營管理方面做的好，我們向他們學習又何妨？我們只要知道自己的目標，學習精華，剔除糟粕，總有一天，我們的民族工業也會有大放光彩的一天！

【篇五：豐田生產方式讀後感】

豐田可以說是這100年來最爲賺錢的汽車公司，對於新豐田生產方式的論著，也肯定夠裝一櫃子了。而日本製造業的國際競爭力，不管怎樣說，還在與其生產過程的實力。他所使用的一套日式管理思想更是被認爲在全世界具有寬闊的使用前景。現如今，連中國南方的一些鞋廠開始學習新豐田生產方式了。對更多的中國製造企業來說，因爲中西部的市場潛力進未釋放，規模化之路仍將延續。於是，有了新豐田生產方式，它們就好象找到了能解決以往生產方式種種弊端的靈丹妙藥。

透過此書學到的東西頗多，結合分廠實際，在此談談對庫存管理的一些淺薄心得。新豐田生產方式是一種徹底杜絕浪費的方式，是透過杜絕浪費來提高勞動生產率。

所謂生產中的浪費，是指生產上只能增加成本的各種因素：例如，過多的人員，過多的庫存過多的設備。人員庫存設備一旦超過需求量，就只會增加成本，並且這種浪費還會派生出二次浪費來。

然而在生產過程中最大的浪費是由庫存過剩造成的。爲什麼？佔用資金，少了利息收入（戒者增加企業利息支出），佔用場地，豐田生產方式能夠顯著減少生產佔地面積，減少人員，如果庫存很少，庫管人員減少，減少倉庫管理工作，庫存很少的話，盤點、庫存日常工作量都會大大減少。如果庫存很少，也可以不必安裝庫存管理系統模組以及爲維護模組需要的工作和人員配備，這對某些企業可能是一筆較大支出。

在庫存方面所造成的浪費，豐田稱之爲二次浪費，其實他它所造成的浪費要進大於這些。

那麼庫存要如何降低呢，其實目前我們公司所採用訂貨方式，期貨加零星的採購方式正是吻合了新豐田生產方式的庫存管理辦法，這種採購方式大大降低了庫存。另外豐田採用的看板方式的庫存管理方式是我們最爲值得學習的管理方法。

豐田公司的看板管理是一種生產現場管理方法。它是利用卡片作爲傳遞作業指示的控制工具，將生產過程中傳統的送料制改爲取料制，以"看板"作爲"取貨指令"、"運輸指令"、"生產指令"迚行現場生產控制。看板作爲可見的工具，反映透過系統的物流，使企業中生產各工序、車間之間按照卡片作業指示，協調一致地迚行連續生產；同時，促使企業的產、供、銷各部門密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿足市場銷售需要，實現整個生產過程的準時化、同步化和庫存儲備最小化，即所謂零庫存，保證企業獲取良好的經濟效益。

可以說各種看板的結合使用達到了巨大的效果，所以這種看板管理辦法將是我們分廠今後工作的重點方向。

這是我閱《新豐田生產方式》的體會，在今後工作中我將充分實踐此教材中的理念，並尋找解決問題的更好辦法，繼續鞏固現有成績，理清自已的思路，細化工作流程。針對自身的不足加以改迚，爭取做的更好，爲分廠創造價值，同公司一起展望美好的未來。

篇六：《豐田生產方式》讀後感

豐田生產方式（TPS）就是精益生產方式，是一種不做無用功的精幹型生產系統。——麻省理工學院

讀完大野耐一先生的《豐田生產方式》一文，收益良多，能學習並且應用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產方式全文介紹了豐田在組織汽車公司的運營過程中，圍繞着如何更有效率、如果更低成本的中心，進而採用平板化、看板式等管理方法最後獲得良好效果的過程。

全面系統的瞭解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。

第一，豐田公司的生產方式最突出的特點——杜絕浪費

豐田公司的生產方式最突出的特點是消除不能創造價值的浪費，以提高企業的盈利能力，徹底杜絕浪費以提高生產效率，降低成本。技術革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本，比如方便快捷的設計軟件，更加智能的工具，性能更加穩定的設備等等。

經濟生產力發展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作爲企業，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成爲不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。

浪費的危害書中都已經提到，輕則利潤減少，重則企業虧損甚至倒閉。在我們公司，浪費也大量的存在：大量的庫存積壓、累積每天幾個小時的物料等待時間、大量的成品返修、大量的質量事故、大量的員工流失、設備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司存在的。往小的地方說，如生產線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費；各生產線體和崗位上的線平衡損失、生產直通率損失、FS率損失等等小單元的浪費，這些都存在於生產的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那麼我們的生產效率可能提

高几倍。

只要杜絕浪費，生產效率就有可能提高10倍，這種想法正是現在豐田生產方式的基本思想。

第二，豐田生產方式的兩大基礎——準時化、自動化。

準時化就是以市場爲龍頭在合適的時間生產合適的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產爲基礎，以平準化爲條件下進行的。

自動化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，達到簡化生產，消除浪費的目的。

利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產方式的效率的提高。準時化：在透過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現準時化生產方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之後才能重新啓動機器。在這過程中發現了生產中存在的弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養。“目視化管理”是透過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現場中過量製造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業更好的解決生產中的難題。

第三，豐田生產方式的體系

根據本國的國情，追求日式的製造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的製造方法。對於美國的汽車製造方式在當時的日本是無法適應的，因爲沒有合適的生產設備。比如，美國的汽車車身的製造都是利用機器進行大批量生產，而日本卻用手工敲打出來的。這兩者相比，區別相差甚遠。後來，日本人對衝壓牀進行的了細緻的研究，從汽車車身的質量與製造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產設備和手段，爲以後製造出許多物美價廉的汽車。只製造有價值的產品，因爲當時的情況是能製造汽車，但是要製造價格便宜的汽車，而不能不管市場而生產昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費市場了。因此，豐田企業領導人在深思熟慮的同時，當時的日本政府也爲了發展汽車工業，頒佈了《汽車製造事業法》着手和扶植日本汽車工業。這就很好的促

進了國內汽車行業的發展，從而爲豐田研究更加便宜，質量更加優質的汽車提供了緩衝期。我認爲，在政府的大力支援下，豐田人仍在考慮要製造有價值的汽車，這就體現了杜絕浪費的精神。他們不會爲了效益而一味的亂造汽車。

第四，福特方式的本質。

豐田生產方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業。把同一品種和型號的零部件湊在一起……進行大批量的生產作法。現在仍是生產現場的常識。福特方式大批量體系的關鍵就在這點上。豐田方式與此相反，而是“儘量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優點，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產方式，“小批量多品種”的特點更加適合低經濟增長時代。

第五，低增長中求生存

從1956年到1965年的後半期起，日本進入了高速增長時代。日本大多數企業接受了數量和速度上的經濟，讓大批量生產方式在許多企業中紮下了效益根來。引進高性能的大型機器，進行大量的生產。當時，經濟確實受到了很大的推動，許多企業獲得了相當好的效益。在經濟高速發展時期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進入低增長期，這些所謂的“大批量”生產企業就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費的基本思想，把“準時化”和“自動化”固化成企業發展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創造出“均衡化”的生產方式，來進行“多品種少批量”的生產。這時日本企業追求日式發展的一個例子。根據本國國情和企業的實際發展能力，尋找出最優的發展方式——豐田生產方式。

第六，反覆自問

豐田公司反覆甚至一直在問自己，公司到底需要向哪方面進步？目前的障礙在哪個環節？如何克服這個障礙？再總結再思考，經驗成型保持，進而向全公司推廣。

例如：豐田公司反覆問5個“爲什麼”

你對於一種現象連續問五個“爲什麼”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機器不轉動了，你就要問：

（1）“爲什麼機器停了？”

“因爲超負荷，保險絲斷了。”

（2）“爲什麼超負荷了呢？”

“因爲軸承部分的潤滑不夠。”

（3）“爲什麼潤滑不夠？”

“因爲潤滑泵吸不上油來。”

（4）“爲什麼吸不上油來呢？”

“因爲油泵軸磨損，鬆動了。”

（5）“爲什麼磨損了呢？”

“因爲沒有安裝過濾器，混進了鐵屑。”

反覆追問上述5個“爲什麼”就會發現需要安裝過濾器。

如果“爲什麼”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那麼，幾個月以後就會再次發生同樣的故障。說實在的，豐田生產方式也不妨說是豐田人反覆問5個“爲什麼”，積累併發揚科學的認識態度，才創造出來的。

透過閱讀《豐田生產方式》使我受益匪淺，學到了很多具有實際意義的`東西，相信這些東西會照亮我今後的道路。

篇七：豐田生產方式讀後感

傳統的汽車製造業理念是在“大批量少品種”的生產方式下逐漸發展完善的。這種理念的時代背景就是經濟的高速增長造成需求的擴大，從而使得工廠能夠不斷的擴大產量。按照經濟學的原理，隨着生產規模的擴大，產量的增加，分攤在每一單位產品上的固定成本趨於下降，使得單位產品的總成本下降而增加利潤，即所謂的經營槓桿。然而，在經濟增長速度放緩，需求減少的情況之下，企業的產能也會隨着降低，隨之而來的是經營槓桿的“反作用”，造成利潤的下滑。

進入70年代以來，石油危機和經濟增長的放緩使得上一現象有理論變味了現實。在傳統的汽車生產方式下的企業無法獲得明顯的規模效益，利潤會不斷下滑。大野耐一先生清醒的看到了這一點。大野認爲，經營槓桿或規模效益知識數字計算上的理論。在實際的生產中，大規模的生產方式保持機器的高效運轉往往會導致生產的不均衡，使得生產線上某一環節的產品不斷積壓。對於積壓的產品或半成品，工廠又要建立新的倉庫。派遣新的人員對其進行儲存、搬運與管理，這些環節都會耗費大量的成本，實際上是一種浪費。

要在經濟增長放緩甚至下降的環境下繼續保持企業的利潤，唯一的途徑就是徹底杜絕生產環節中的浪費以降低生產成本。進一步思考發現，杜絕浪費的方法可以歸納爲（1）準時化（2）自動化，這也是豐田生產方式的兩大支柱。

所謂的準時化，就是在透過流失作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時間，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。爲了達到這一要求，豐田的員工在大野的帶領下，經過長期的實驗、觀察、思考，發明了一種“看板生產”的生產方法。大野耐一先生從美國超級市場貨架供貨流程得到啓發，打破常規思維，考慮逆向傳遞物件的方法。具體說來，就是“後一道工序到前一道工序領取產品”、“前一道工序只生產後一道工序要領取的數量”。在這期間，後一道工序需要多少數量什麼品種的產品，前一道工序又應該怎樣配合生產，這些資訊都以“看版”的形式，透過物料的傳送工具在工具間進行傳遞，而且這些資訊又都是直觀的、易於理解的（即可視化管理）。

此外爲了與看板方式先配合，就必須保證整條生產線的“均衡化”生產，避免大量生產中生產週期的波動給流水線上的各道工序造成混亂。爲了達到均衡化生產的目的，就要求採用多品種小批量的方式，儘量所轄同一品種的生產批量，以免給前一道工序造成多少不一的不良影響。所小生產批量的關鍵，就是要頻繁地“更換程序”，即類似於衝壓部門的沖模的程序。在全體員工的努力下，豐田更換沖模的時間由50年的1小時縮短到了75年以後的3分鐘。

所謂自動化，就是大野耐一所說的人性自動化。一方面，賦予機器以人的智慧，每臺機器在發生故障的時候都能夠自動停止，以便檢查錯誤，減少次品堆積而導致的浪費。另一方面，充分發揮人在流水線當中的作用，改變機牀或其他生產設備的排列方式，用做少的人管理最多的機器，改變以往定員制的機器管理方式，提高每個人在生產中的工作效率，真正做到“省人化”而不是利用各式先進的機器達成的“省力化”。

總之，豐田的生產方式是豐田幾代企業家與員工共同、長期的思考、實驗而發明的一種適合日本國情的創新生產方式，它體現了日本企業家報國、創新的情懷。在整個生產過程中，儘管無數的零部件與加工工序使得整個作業流程顯的那樣的複雜，但是，經過極富智慧的人對生產方式的設計與改進，使得這一看似極度複雜的生產流程以一種穩定、均衡的節奏有條不紊地保持高效生產，每一個流水線上的個體都按照固定的節奏，配合着生產的進行。

“大野耐一內心是在追求一種工業美感，是在追求一種“保持均衡平穩的流水線”的工業美感，要使生產高潮儘量降低些，同時也要使生產低潮儘量增加些。”

篇八：豐田生產方式讀書筆記

談到豐田生產方式，不能忘記大野耐一這個人，正是因爲他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創造了一個全新的生產方式，即豐田生產方式，它超越了19世紀前的歐洲單件生產方式和20世紀初的福特大批量生產方式，倡導以多品種、小批量的生產方式，這種生產方式爲二戰之後的日本低迷的經濟環境起到了空前絕後的作用，特別是上世紀70年代石油危機下，全球汽車產業面臨着前所未有的挑戰，一向擅長以豪華霸氣的姿態自居的美國汽車產業面臨着日本汽車產業的威脅，其中最具有代表日本企業精神的豐田汽車公司以低成本高質量的優勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經過半個多世紀的激勵競爭，於2007年首次取代美國通用汽車，成爲世界上產量最大的汽車公司。

關於豐田生產方式，大家也許很熟悉，但是它的創始人卻存在極大的爭議，一說是新鄉重夫，另一種說法則是被大家稱之爲“穿着工裝的聖賢”的大野耐一。到底是誰？在這個問題實際上沒有多大的意義，無非就是發明專利的歸屬爭奪吧！實際上，學界一直認爲大野耐一應該是豐田生產方式的創始人，因爲他是最先使用“豐田生產方式”這一管理術語的人，他的代表作《豐田生產方式》也是被稱爲研究豐田生產方式的第一著作。

在本書的第一章《從需要出發》，大野耐一認爲是1973年秋全球經濟面臨石油危機的衝擊對豐田生產方式的推廣有很大的影響，因爲在此之前美國大批量小品種生產方式一直佔據世界領先地位，日本要超越美國還不到時候，但是全球石油危機提供了這個機遇，這是因爲，在全球石油衝擊下，日本、美國告別了過去的高速度增長時代，接連下來的經濟低增長時代，此時一味模仿美國大批量生產方式已經不切合實際。

爲什麼豐田生產方式能夠超越傳統的大批量生產方式呢？作者認爲，在經濟低增長時代，規模經濟產生的單位生產成本優勢不再，消費者對產品的個性化需求也比以前更加強烈，此時應當實行小批量多品種的生產方式，但是這種方式如果還按照傳統的生產方式，則不會減少成本，反而會提高產品價格，因此就涉及到技術改良的問題。從1947年，大野耐一擔任豐田汽車總公司第二機械製造廠廠長開始，他就有了關於看板方式的探索，隨着職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協作廠之間得到了實施，到了1982年，應用看板方式的協作廠已經達到98%，如今，日本的大多數製造業工廠都基本實施了看板方式。

豐田生產方式的基本思想是“徹底杜絕無效勞動和浪費”，也就是說豐田生產方式的最終目的是透過降低成本提高效益，因此要想實現利潤，則必須降低成本，而要想降低成本，則必須杜絕無效勞動和浪費。這就是豐田生產方式的一箇中心，即徹底杜絕無效勞動和浪費，與之相配備的兩個基本支柱是準時化和自動化，除此以外，還有實施豐田生產方式的基礎：持續改善，這些就構成了豐田生產方式的基本框架。

爲了徹底杜絕無效勞動和浪費，大野耐一認爲有兩個方向作爲依據，一個是，要想提高效率只有同時降低成本纔有意義，必須以更少的資源生產出必要的物品，另一個就是，提高勞動生產效率，要求操作人員必須以生產線爲中心的整個工廠着想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個生產體系取得整體性地改進。要想徹底杜絕無效勞動和浪費，需要對產生無效勞動和浪費的現象逐一分析。大野耐一認爲，製造無效勞動和浪費的現象有以下7種，即（1）過量製造的無效勞動；（2）等活的時間浪費；（3）運送的無效勞動；（4）加工本身的無效勞動和浪費；（5）庫存的浪費；（6）動作的無效勞動；（7）製造次品的無效勞動和浪費。

大野耐一在《豐田生產方式的宗譜》一章中，特別介紹了豐田公司兩位歷任社長對豐田生產方式最初的原始設想，是他們的建議爲大野耐一提供了創新的源泉，才得以讓豐田生產方式得以產生。上文中已經提到過，豐田生產方式的兩大支柱是“準時化”和“自動化”，這兩大支柱的最初發明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。

豐田喜一郎曾對豐田英二說過“在汽車製造這種綜合性工業中，對汽車裝配作業來說，最好是準時地將各種零部件集中在裝配線旁”。大野耐一抓住了“準時性”這個關鍵詞，在他的幻想下，是否存在這樣一種生產方式：將所需要的物品，在需要的時間內，按需要的量送到裝配線旁的生產方式，這樣可以大幅度地減少庫存。

1910年，豐田佐吉在美國，他看到了劃時代性發明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動紡織機，和自己發明的自動紡織機相比，並不具有優勢，這是因爲“豐田式自動紡織機”內裝置了可以識別故障的設備，可以在發生故障的情況下停止下來。大野耐一將這種方式運用於豐田公司，產生了“自動化”的管理理念，但大野耐一所說的“自動化”不是普通的“自動化”，而是帶着人的“自動化”。

《豐田生產方式》一書的出版具有劃時代的意義，無論對於豐田公司本身，還是對全球汽車產業界而言，它將大批量生產方式轉向了豐田生產方式，而後又被美國管理學者重視，開創性地提出了“精益生產方式”的新概念，爲推廣豐田生產方式的實施起到了空前絕後的貢獻。

篇九：豐田生產方式讀後感

讀完《豐田生產方式》一書之後，更全面系統的瞭解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法。這套生產方式是作者大野耐一經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，在豐田，它已被證實是一套先進的、高效的生產方式。所以，這種生產方式纔會風靡全球，各國企業紛紛學習效仿。

以前也曾接觸過如精益生產（JIT）、看板管理等概念，但一直認爲實施起來困難重重。透過本書知道了，必須理解其最重要的理念——徹底杜絕浪費，從這一根本出發點去實施，方能真正實現降低成本，進而提高效率。

本書透過清晰的概念、具體的方法、生動的實例全面闡述了豐田生產方式，每個章節都是至關重要的精華，缺一不可。這裏，我就從其基本思想――“徹底杜絕浪費”這一角度談談自己的認知。

經濟生產力發展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多選擇權。正如書中所說，做爲企業，“成本+利潤=價格”的定價方式早已不能適用。企業經營者要想在同行業內獲得訂單、提高競爭力，降低成本自然是不二之眩降低成本的最主要途徑就是――杜絕浪費。

我們不妨先來看看浪費的危害性。以書中的例子來說：假設庫存零件超過了需求量，首先是對公司資金的積壓，如果庫存量超過了工廠現有的容納量，還得重新建廠房倉庫，建好以後，又得請工人把這些多餘零件搬到新的倉庫。零件（特別機械企業的金屬加工件零件）存放在倉庫裏，爲了防止生鏽損壞和管理庫存，就得再請倉庫保管員。儘管如此，庫存的產品依然不可避免的會損壞，等到用的時候還得有人去除鏽，修理。或者，庫存過多的零件可能會因爲設計的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入倉庫的產品，就要經常掌握其各種數據，爲此，倉庫管理者就要花費更多的工時及辦公設備。更糟的是，一旦因爲庫存過多而無法清楚掌握這些庫存品的情況，就會發生部分零件缺貨，進而可能會認爲是生產力不足而去再增加設備，增加生產人員，然後則會生產更多的庫存品。這種惡性循環的浪費是非常巨大的。由此可見，僅僅因爲生產了過量的不需求零件，會派生出多少的浪費。同理，過多的人員，過多的設備，過多的材料，都會產生驚人的浪費。使企業的成本增加。

只有充分認識到浪費的危害性，纔會重視這個問題，在企業的生產過程中，纔會處處以杜絕浪費爲目的來優化生產方式。再看豐田生產方式，不管是JIT，還是自動化，無不以杜絕浪費爲其根本目的。而其看板管理、5WHY、團隊作業、均衡化、挖掘潛力等一系列方式方法，皆是爲達到杜絕浪費的目的而在實踐中探索出來的辦法而已。所以，我們在學習豐田生產方式、制定自己企業的生產方式時，都要以杜絕浪費爲最根本的出發點。有了這樣的理念，我們的標準作業流程制定、設備定位、物品流轉等等環節，才能真正的做到高效、節約。

正如大野耐一所說，這套方式不僅在汽車企業適用，在其它製造行業甚至商業企業、政府部門同樣適用。不言而喻，結合自己的實際工作，在後勤部門，在管理部門，在辦公現場，兩樣可以取而用之。當然，我們要抓住其最基本的理念結合實際去靈活應用。而不是一味的死搬硬套。儘管其非常科學先進、整個體系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者從豐田汽車公司的生產現場實踐總結而來，那麼，我們在應用的時候，當然也要結合自己現場的實際情況去靈活運用，而且大可創新改進。正所謂：活學活用。

篇十：豐田生產方式讀後感

《豐田生產方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統講述了豐田生產方式發展與起源過程，涵蓋其準時化、自動化、看板方式、標準作業、精益化等生產管理的各種理念，堪稱是表達豐田核心競爭力之名著，也是生產管理的標杆。豐田生產方式（TPS）其實就是爲實現企業對員工、社會和產品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想爲目標，在連續改善的基礎上，採用準時化與自主化方式與方法，追求製造產品合理性的一種生產方式。通讀全書後，我就以下幾點談談自己的認知。

反覆問5個“爲什麼”是豐田式科學態度的基本精神，也是豐田生產方式產生的基礎。透過連續問5個爲什麼，可以查明事情的因果關係或者隱藏在背後的真正的原因。然而在我們的工作現場，當一臺機器不轉動了，可能就只會想到換上保險絲或換上油泵軸，沒有進一步深入查明它損壞的真正原因，幾個月後還會發生同樣的故障。就生產現場而言，當然要重視數據，當更要重視事實，一旦發生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。工作中我們缺乏的正是這種“打破沙鍋問到底”的精神，比如一等品率，爲什麼只有95、8%，因爲重量過大絲卷比較多。爲什麼重量過大比較多？因爲絲捲上油過多。爲什麼會上油過多？因爲假捻器氣圈過長。爲什麼氣圈過長？因爲仿杜邦夾子（假捻器）出現故障。爲什麼會出現故障？因爲導絲器內纏有廢絲。透過這一系列的自問自答，當下次遇到同樣的問題時就可以直接檢視導絲器內是否纏有廢絲。只有透過反覆問5個爲什麼，追根究底，我們才能查明問題的原因，瞭解問題的本質，找到真正的解決方法。

在經濟高速度增長時代，透過增加產量來降低成本並不困難，但是，在經濟低速增長的今天，不管採取什麼形式，降低成本則並非易事。作爲企業，成本+利潤=價格的定價方式早已不能適用，降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費，豐田生產方式的基本思想就是徹底杜絕浪費。過多、過早製造會造成浪費，不必要的庫存會導致浪費，質量問題會帶來浪費，生產線上等待也會形成浪費，物件搬運造成浪費，加工造成浪費，多餘動作造成浪費……究竟什麼是生產現場中的浪費呢？作者認爲是指生產上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員，過多的庫存，過多的設備等都會產生驚人的浪費，增加企業的成本。象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時存放在車間內的，比如紙板，廠家將紙板運到車間，由老人卸下來放在車間，等分級員需要的時候再由她們自己去取用。再如一個成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運就是浪費。是否可以考慮直接入庫呢？（先前也試執行過，但最終未能得以推行）

我們要充分認識到浪費的危害性，重視浪費的問題，在生產過程中才會處處以杜絕浪費爲目的優化生產方式。我們不能忽視因無效勞動和浪費而造成的成本增加的部分，象前段時間的翻箱（土耳其紙箱換正常箱）就是一種浪費，還有物檢檢測後指標不合格而造成返工的。我們該如何避免這些浪費現象呢？我認爲應該要按需求量進行合理生產，後一道工序爲前一道工序做準備。象物檢取樣後的絲卷指標檢測結果，是否應該在分級員檢驗絲卷前就做出來呢？

如何減少生產過程中的浪費呢？可透過看板管理來實現。“看板”是豐田生產方式所運用的手段，也是豐田生產方式的執行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前後工序之間進行物流或資訊流的傳播。豐田生產方式是一種拉動式的管理方式，它需要透過資訊流向上一道工序傳遞資訊，這種傳遞資訊的載體就是看板。看板最初是豐田汽車公司於20世紀50年代從超級市場的執行機制中得到的啓示，作爲一種生產、運送指令的傳遞工具而被創造出來的，運用於生產之中。在豐田公司，生產管理部根據市場預測及訂貨而制定生產指令下達總裝配線，各道前工序的生產都根據看板來進行。這相當於生產工作指令單，如我們當天計劃生產的產量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板可以促進工作改善，防止過量生產與過量運送，對生產現場進行目視管理。如聚合與紡絲等生產部門間就可進行工序間看板方法。目前在我們公司執行的是ERP系統，每一道工序間進行聯網，指令的下達、工序間的資訊溝通都透過電腦來完成。瞭解看板管理後，我覺得ERP系統也是建立在看板管理的基礎上的，而看板方式更具實用性，它能讓生產線上的相關人員參與進來，適量生產，防止過量生產引起新的浪費。

透過《豐田生產方式》一書，我們可以認識到豐田生產方式倡導的是以徹底杜絕浪費的思想爲基礎，追求汽車的合理性而產生的生產方式，豐田生產方式的核心理念的關鍵詞就是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產”。豐田生產方式是一種生產管理理念，我們在學習豐田方式時要以杜絕浪費爲根本出發點，結合自己現場的實際情況去靈活應用。我們應該在學習的基礎上理解其精神實質，一切從實際出發，改善工作現場，做到高效節約，創造出一套屬於華峯人的生產方式。