文員述職報告寫作方式

很多分總自己述完職就走了，沒有想到留下來聽旁人的報告，引起擔任重要工作會議舉行到最後面時只有評委和正在擔任重要工作的分總；

很多的分總沒都有利用這個時機向旁人扣問自己在銷售管理上的問題 上週五是我來北京銷售公司的第天，這一成天，我都旁聽了北京公司下屬的銷售分總的二階段擔任重要工作大會

所說的的分總階段性擔任重要工作首要是負責產物銷售的各區域分總（至關於營銷行業的區域司理）就階段性（公司把一年分成三個階段，每個階段個月）所開展的工作和方針告竣環境等內部實質意義向銷售公司總司理作的工作環境報告叨教，並接管總司理及其管理團隊（首要是指銷售公司的撐持性部分負責人，如市場部司理、運營部司理、人的勞力資源部司理、財政司理等組成評分兒***）的質疑與評價分總階段性擔任重要工作的首要內部實質意義如次：

擔任重要工作模組

下期工作改進辦法

各分2009年述職報告範文總先按照上邊的擔任重要工作模組要求撰寫並提交處理擔任重要工作報告，然後由人的勞力資源部社團擔任重要工作報告會，分總在會上先按照上面所說的擔任重要工作模組要求做擔任重要工作演說，演說完畢後由銷售公司總司理及其管理團隊按照演說內部實質意義（首要是分總提交處理的小我私家擔任重要工作報告）舉行提出問題，分總按照提出問題來答辯，評分兒***成員按照分總們的表現評分兒

從早上點一直至晚上點，我始終坐在會議室的角暗裏完備地旁聽了此次擔任重要工作會議散會後，我感應自己整小我私家都散了架，但是心裏仍然很愉快，由於經由過程此次分總的擔任重要工作表現，我能夠準確地相識到每個銷售幹部的工作能力及工作結果，而且發了然銷售管理幹部在同樣平常的管理工作中的一些問題，當然也看到了一些優異的銷售幹部的長處和優點北京銷售公司明明不愧爲集團銷售步隊的黃埔軍校，很多分總表現較爲優異，工作歷程和業績都有可圈可點的地方，但問題也比較突出，其中最大的、最明顯的問題就是營銷幹部的銷護理部主任述職報告售管理工作重點不明確、帶領能力要等待提升

在整個擔任重要工作會議中，反映上面所說的問題的要害舉動事務有：

、評委包孕銷總對幹部擔任重要工作工作不太重視，沒有有效利用這種時機舉消遣娛樂成與敗績的經驗溝通、總結、完善與推廣：

評委事先沒有認真地閱讀和闡發分總的擔任重要工作報告材料；

評委在擔任重要工作答辯歷程中提的問題沒有顛末事先籌辦，現場提出問題較少；

對一些業績表現優異或較差的幹部沒有學會運用法去覺察她們的優點或缺點、長處或短處、要害工作事務以及在要害工作事務中的舉動表現甚或能力提煉；

個別幹部的擔任重要工作報告很明顯沒有反映出對自己前一階段工作（使命）的總結對下階段工作（使命）的分解、規劃、規劃，但評委沒有事先與她們溝通而且要求她們從頭改正；

北京銷售公司很多撐持性部分的負責人都缺席現場參與這個重要的擔任重要工作會議，如財政部司理、公關成長部司理、市場部司理

、擔任重要工作的分總職員沒成心識到這是一個學習和溝通的好時機，較多的幹部懷着應付了事的生理：

擔任重要辦公室人員述職報告工作報告的材料寫的比較粗，沒有利用此次時機舉行深入的總結，甚或很多幹部的擔任重要工作報告格式都寫的比較亂、排字很難看

、沒成心識到作爲一個銷售步隊的管理幹部所答允擔的帶領者的職務和責任，縱然幹部擔任重要工作軌制內裏明確規定擔任重要工作模組各要項的界說、要求，很多分總的擔任重要工作報告也是除開做業務還是做業務：

如要害舉動指標示確要求是針對自己的管理舉動、團隊的管理舉動的改善的定性指標，但很多分總就寫成了自己去拜訪公關某個客戶；

很多分總只有自己的整個銷售步隊的銷售方針，沒有按照自己的銷售步隊的網點（區域）、品種、營銷代表舉行使命的細分，當然也沒有對應的保證方針使成爲事實的策略與體系的工作規劃；

整個擔任重要工作報告並沒有邀請更多的銷售代表參與，只是每個分總有個對應的下屬業務員參與，而且會議社團歷程裏，業務員都是在外恭候等到自己的分總擔任重要工作時才允許進入會場，這本身表現出了對銷售代表的不尊敬；

很多分總的報告沒有反映出銷售方針告竣所需要的職員副主任科員待遇架構、對應的規章軌制支撐

、很多分總對具體的銷售管理工作的內部實質意義和具體的工作舉動不清晰：

分總的擔任重要工作報告裏很少周全有關到了銷售管理工作的所有內部實質意義：市場調研（首要品種競爭敵手資訊收集與闡發）、客戶管理（客戶資訊收集、客戶關係分類管理、客情拜訪維護）、銷售數值維護闡發、銷售使命確定與分解（各網點的、各網點上的各品種的、各成員各網點各品種的使命確定與分解）、職員管理（按照方針使命舉行職員配置與架構設定、營銷代表的激勵、輔導與培養）、備貨管理（終端庫存數值闡發）、公司銷售政策的分解與執行（如質託方案、132網點建設等）、銷售管理軌制建設等；

個別分總的擔任重要工作報告裏把健全銷售管理軌制簡略的理解爲工作日誌（規劃總結）管理、打卡管理（考勤）等；

很少意想到銷售管理幹部需要的三種帶領舉動：闡發改進營銷代表的工作績效和潛能、創造撐持性氛圍、影響銷售代表舉動改變

以上的4個問題真實地反映了集團銷售管理幹部對銷售管理工作內部實質意義的不明確、團隊帶領力的短缺，現針對此問題舉行定見方面個人述職報告範文的指導和提議

1、讓銷售幹部明確帶領的概念和帶領者的工作職務和責任

帶領是指點引導導和影響個別、羣體或社團來使成爲事實所期望方針的各類勾當的歷程，帶領者是指能夠使成爲事實帶領歷程的人帶領者之所以能夠究竟帶領，其帶領的基礎是權威但一個有效的帶領者，其實不等於閒動用正式權威（首要指正式的地位、身份和權利），而是十分重視和經常運用非正式權威（良好的溝通、影響能力、團隊互助及***的人際氛圍）

項（以下內部實質意義部分摘自殷智紅、葉敏的《管理生理學》）：

制定與分解工作方針

聯合公司的年度戰略規劃、銷售策略與政策及具體的年度工作規劃、制定團隊的階段性的工作方針、具體策略以及具體的階段行的工作規劃，並將上面所說的工作逐一舉行闡發到客戶、網點區域、產物及小我私家

建立社團機構和規章軌制

按照團隊的階段性的工作方針、具體策略以及具體的階段行的工作規劃設定社團架構、職員配置，並建立關於市場調研、客戶關係管理、銷售數值管理、職員激勵與培訓管理、備貨管理、銷售政策等規章軌制保障團隊工作方針的告竣副主任科員述職報告

選人、傭人，建立***的人際關係

按照細分市嘗方針客戶、產物等差別選擇差別能力、差別資金的職員操作網點區域，傭人所長，及時激勵，建立良好的團隊人際氛圍保證充分調動營銷代表工作的主動性、積極性和創造性

建立良好的`資訊溝通反饋渠道，及時闡發銷售歷程中的問題及銷售數值，並及時做出響應的決策

接洽人民，注意查詢拜訪研究

建立非正式場合的溝通渠道，多與銷售代表及時溝通，規劃性地下市場調研

學習

有針對性地制定小我私家學習成長規劃，持續學習

二、銷售管理幹部應選擇合適的帶領體式格局，確保帶領歷程的有效性

今朝公司很多的銷售管理幹部把管理者和營銷代表看成兩種差別的身份，而且經常對立，引起其帶領體式格局是基於恐懼或重壓的影響力這種帶領體式格局就彷彿大禹治水故事中採用填堵築提、而不是疏通引導，是一種治標不治本的帶領體式格局帶領影響下屬的本質在於投合他人的需求，以下爲現代帶領影響力的進階演化階段：

帶領體式格局

用恐懼來影響下屬

告訴銷售代表不完成使命將被替代網點、淘汰；認爲管理者應個人述職述廉報告該高高在上和員工劃清界線

用傳統的職位來影響下屬

汗青上的皇權、現代的上校制中士兵看到高一級別的軍服者就敬禮服從

基於勸服的帶領體式格局

親和權、專家權

社會交際、尊敬的需要

勸服的體式格局影響下屬

經常性的溝通來引導下屬、專家的意見

自主、權利與成就

配合決策、下屬自我決策

從上到下與從下到相片比本人好看聯合的設立方針、營銷代外貌臨工作問題時啓發型輔導

從上面所說的列表可知，第四種帶領體式格局更有助於闡揚團隊成員的潛力，所以提議銷售管理幹部在採用帶領體式格局時儘可能採用第四種體式格局

三、銷售管理幹部必須按照具體的管理情景來舉行有效的帶領

差別的下屬，需要差別的帶領體式格局，按照情景帶領定見將下屬分爲四類，同時也將帶領者分爲兩類，帶領者要按照具體的下屬情景選擇合適的帶領者類型，對應關係見下表：

對應的帶領者類型

對於執行某使命既沒有能力裏又不甘願的下屬，她們既不能勝任工作又不能被信任

指示型帶領者，即高使命、低關係（指和下屬的人際關係），帶領者幫下屬界說腳色定位教導主任述職報告，告訴下屬幹什麼，怎麼幹，以及何時何地去幹，其強調指導性舉動

缺乏能力，但卻願意從事須要的工作使命的下屬，她們有積極性，但今朝尚缺乏足夠的技術

推銷型帶領，即高使命、高關係，帶領者同時爲下屬提供指導性舉動和撐持性舉動

這些個人有能力卻不願意幹帶領者希望她們做的工作

參與型帶領，即低使命、高關係，帶領者與下屬配合決策，帶領者的重要腳色是提供便當前提與溝通

這些個人既有能力又願意幹帶領者讓她們做的工作

授權型帶領，即低使命、低關係