關於大學生暑期赴鋼鐵企業社會實踐報告範文

XX縣，位於太行山南麓，XX市西行96公里即到。歷史上，XX縣曾是光榮的革命老區，是當年129師司令部、政治部、新華廣播電臺所在地。20**年暑期，我們經濟學院邯鄲小分隊積極響應大學團委的號召，並根據十六大報告的精神，選擇了國有企業作爲這次社會實踐的目標。我們一行9人懷着無比激動的心情來到了XX縣，來到了革命老區，併到達了我們此次社會實踐的目的地——崇利制鋼有限公司。

崇利制鋼有限公司是一個成長中的企業，位於309國道邊，距縣城10公里，是中外合資和利稅超千萬元的企業。其前身是XX縣鍊鋼廠，始建於1991年。1993年在鄧小、平夫人卓琳、黃鎮夫人朱霖的關懷和支援下，該廠與香港嶸高貿易有限公司合資組建崇利制鋼有限公司。1999年又與天鐵集團進行資產重組，企業實現了跨越式發展。

公司現有職工1760名，資產5.5億元，年生產能力60萬噸。主要產品有：普碳鋼、hrb335、hrb400和優質碳素鋼，規格有：120×120mm、150×150mm、160×240mm，6米以內各種定尺的連鑄坯，產品暢銷北京、天津、上海、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX等地，產品經用戶加工後已打入三峽工程和國際市場，創利稅2000多萬元。

十幾年來，企業由小到大，由弱變強，走過了不平凡的路。作爲鍊鋼行業的代表，崇鋼在改革和發展中有許多方面值得同行業借鑑和學習。尤其是資產重組後，公司建立了現代企業制度，實行全面預算管理模式。對工資分配製度，勞動用工制度等進行了一系列根本性的變革和創新，同時改進生產設備，加強技術創新，企業效益逐年遞增。公司現已成爲XX市“小巨人企業”，“XX省重點地方冶金企業”，XX省地方冶金工業利稅大戶“明星企業”，全國最大的 500家外商投資企業，國家大型二檔企業，並連續五年成爲老區XX縣的利稅大戶。下面我們將從該企業體制改革、管理改革及技術改革和創新三個方面談一談崇鋼經驗，作爲我們的實踐成果現彙報如下：

一、實行股份制改革 爲發展謀出路

股份制改造——勢在必行

XX縣鍊鋼廠作爲一個剛起步的國有小企業，在其成長過程中可謂困難重重，荊棘遍野。企業的力不從心卻激起了崇鋼人原始的鬥志和特有的熱情。他們不辭辛苦，打出自己的品牌。1993年7月16日與香港嶸高公司合資，成爲中外合資企業，擺脫了資金難於流轉的致命困境。

崇鋼公司自投產以來，經過幾年的發展，雖然生產技術不斷改進，設備配套進一步完備，但企業仍面臨着極大的困難。從內部來看：資金短缺，資金週轉不靈，設備不能及時更新，工資欠發，購買鐵水困難，生產難以維持，規模更難擴大。人才匱乏。公司規模小，又處於偏僻山區，專業人才吸收處於劣勢。在將近1400多名員工中，僅有20多名本科生。技術落後。僅是吸收別人的一點經驗，自己在黑暗中獨自摸索，沒有獨立的技術創新和使用機制。思想觀念保守陳舊，不敢放開手腳，大刀闊斧的改造。管理手段落後，責權不清，浪費嚴重，成本居高不下。比較突出的是財務管理混亂。從外部來看：97、98年市場低迷，尤其是鋼鐵市場的蕭條，產品供過於求。天津鐵廠自己新上鍊鋼分廠後，對公司的鐵水供應造成了一定影響。以上這些無疑使公司雪上加霜。到98年底，公司累計拖欠天鐵集團1.4億元鐵水款，拖欠職工工資4個月，公司又一次陷入困境。

在此情況下，天津鐵廠爲盤活1.4億元欠款，對崇鋼進行了全面調查。認爲崇鋼硬件良好，只是經營管理上出了問題，如果進行資產重組，既可以壯大天鐵實力，又可以盤活不良資產，且不用再追加新的投入。

於是，1999年1月12號，天鐵集團與崇利制鋼有限公司進行資產重組。天津鐵廠以債權4692萬元置換XX縣鍊鋼廠的51%股權。XX縣鍊鋼廠的4692萬元均爲銀行貸款，現轉爲新合營公司的貸款，由新合營公司承擔利息，相當於新公司貸款4692萬元歸還了XX縣鍊鋼廠。港方佔25%股份不變，另外每年給港方300萬元作爲損失補貼。這樣重組後，天鐵、嶸高、XX縣鍊鋼廠三方的股權比例分別爲51%、25%、24%，由天鐵控股，三方共同經營。資產重組完成後，建立健全組織機構。公司董事長由天鐵領導兼任，天鐵向崇鋼公司派出4人蔘加經營班子，即一位總經理，兩位副總經理和一位總經濟師。

資產重組後實現了資金的良性循環

１、資金運作與財務管理：

高息負債是公司重組前的主要包袱之一。公司三角債務繁重，資金週轉乏力，外欠高達4500萬元，每年利息支出達1200萬元。資產重組後，崇鋼抓住銀行利率下調的機遇，加上天鐵的良好商業信譽，以貸低還高、貸新還舊的方式，及時清理了高息負債3000多萬元，年節約利息支出208萬元，並以承兌匯票歸還了部分借款，取得間接效益100多萬元。透過清壓倉庫，轉換轉貸，提前歸還了天津、XX等多項高息、貸款，年節約利息支出175萬元，並對1000萬元高息、貸款進行了降息談判，年節約利息25萬元。

爲盤活存量資金，採購部門進一步壓縮部門庫存，做到產量增加庫存不增加，力爭達到“零庫存”，進一步減輕了公司資金壓力。生產部門加快生產流程，提高生產技術，減少資金佔用。銷售部門及外協部門加強清欠力度，加速了貨幣回籠。99年以來公司採用追繳、法律訴訟、兌轉等多種方式共收回舊欠2960多萬元。財務部門採用債務重組、加強覈算等方式，取得營業外收入72萬元，減少貼現支出29萬元，兩項共取得效益101萬元。透過資金運作，直接降低財務費用600多萬元，使公司的資金實現了良性循環。

2、成本控制：

針對資產重組前成本居高不下，公司緊緊抓住產供銷各環節，想方設法降低成本，提高效益。

在採購環節，公司一改原來採購過程中採購費用居高不下，轉而實行招標、議標和對標採購制度。對大宗產品實行招標採購，對價值高數量少的物品採購實行對標，對價值低數量少的物品實行議標。這樣一來，採購成本大幅下降，原輔材料以及備品備件質量卻有了明顯提高。

在生產環節，公司透過引進先進設備，優化管理，提高人力資源利用率，降低生產成本，使公司產品更有競爭力。 生產設備和工藝技術革新。公司投資建設了一座化鐵爐，每天可生產700噸鐵水，彌補了公司鐵水供應不足，對公司的可持續發展有重大意義；投資新增建了一座80噸汽車衡，增強和完善了公司的計量工作；對製氧空壓機轉子進行了改造，提高了氧氣產量，年節約外購氧氣費100多萬元；實施了連鑄保護澆鑄和鋼包底吹氮新工藝，對減少裂紋廢品和鋼水夾渣起到了巨大作用，提高了產品合格率。實施濺渣護爐工藝，提高了爐齡，降低了消耗；實施廢水回收利用工程，節約了水資源公司定期舉行“技術比武”，涌現出一大批優秀的技術骨幹。他們經驗豐富，業務純熟，是公司的生產技術能手，也是各崗位的楷模。他們爲企業作出了突出的貢獻。公司經常對職工進行安全教育，提高職工的安全生產意識。生產計劃處時常檢查工人的崗位操作，各車間和班組嚴格按照生產工藝流程進行規範化的運作，建立起崗位責任制。對提高產品質量，降低生產成本，起到了顯著的作用。

在銷售環節。 基於公司產品供大於求的現狀，公司以直銷爲主，降低代銷費用，減少流通環節，降低庫存佔用，從而減少資金佔有，降低銷售成本。

***曾經指出：“建立現代企業制度是國有企業改革的方向。”十五大報告重申：按照“產權清晰，權責明確，政企分開，管理科學”的要求，對企業進行規範化的公司改造。抓大放小，對企業進行戰略改組，是國家一貫堅持的基本方針。崇鋼嚴格按照國家部署，結合本企業的實際情況，適時調整經營和管理模式，建立了現代企業制度。企業經營出現了轉機。1999年崇鋼產鋼38萬噸，比歷史最高產量提高了10萬噸，質量指標達到99.2%。20**年，公司實現利稅2500多萬元，利潤819萬元，兩年來年均增長28%，創歷史最高水平。公司各項技術指標也連續兩年重新載入歷史記錄，公司經濟效益大幅增長，企業實力顯著增強，真正實現了扭虧爲盈。崇鋼的各項改革由此拉開了序幕．．．．．．

二、推行全面預算管理 建立科學的管理體制

資產重組以後，崇鋼也面臨嚴峻的形式：

1、市場低迷，價格不振。噸鋼售價在98年的基礎上又下降了100多元，直接減少利潤3000多萬，再加上銀行貸款和相關協議的財務支出，以及應在上年攤銷而轉入本年的費用支出，幾項合計，使公司收入減少了3900多萬元。

2、內部管理工作非常薄弱，沒有系統的管理模式，各項成本指標居高不下，生產事故頻發，部門責權不清，推諉扯皮現象嚴重。98-99年公司經營再度陷入困境。基於此，以李善彬爲總經理的新一任領導班子審時度勢，經過認真的研究決定，提出了“以財務管理爲中心，以推行全面預算管理爲契機，帶動基礎管理工作全面提高”的改革思路。企業由此煥發了勃勃生機。

全面預算管理，顧名思義，就是做任何決策時都要對資金的使用情況作一個詳細的預案，然後對預案進行科學的論證。可行，則嚴格按照其行之；不行，則否決之。全面預算管理具體來說可以分爲四個體系：

1、指標分解體系。公司每年年初會制定一個整體指標，包括噸鋼生產成本管理費用、財務費用、銷售費用等。如噸鋼成本指標，根據歷年生產狀況和經驗定爲1300元，辦公費定爲12000元。然後公司將指標分到各車間，接着各車間將成本指標分到各班組，各班組再分解到各崗位，這樣一項成本指標決策就從上至下傳遞到了每個員工身上。這就是三級成本預算。調查過程中，生產計劃部的李部長把它形象的比喻爲“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”。

2、指標覈算體系。是指指標分解之後，各處室、車間、班組日常覈算機制。比如，算一算今天用了多少料，是否超標了，做好材料的出庫和用料的管理。如果核算下來，超過了成本指標，那麼該怎麼辦？這就是下一體系。

3、措施保證體系。這一體系的建立主要是爲了鼓勵各車間、班組工人發揮聰明才智，將超標的損失儘可能的彌補過來。如本月成本指標超標了，他們想辦法，一道工序一道工序的檢查，改進工藝流程，精簡辦公設備，減少日常支出，保證全年指標的完成。從而在客觀上起到了激勵和督促的作用。

4、指標考覈體系。指標分解是由上至下，指標覈算是由下至上。各班組、車間設立專職或兼職的核算員，對各項費用的完成情況進行日覈算，旬分析，月總結，逐級彙總上報。根據考覈結果，進行工資分配。實行三級目標考覈，即考覈目標，增產目標，奮鬥目標。其中考覈目標是基本的目標，也是最低目標，必須完成。如果該單位未完成這一目標，將否決該單位的全額獎金。增產目標和奮鬥目標爲嘉獎目標，即達到增產目標拿增產獎金，達到奮鬥目標拿奮鬥獎，從而激發了廣大幹部職工參與成本管理的`熱情，樹立了全員成本意識。

四個體系相互促進，相互制約，從而形成了系統的有機的管理網絡。科學的管理帶來了豐厚的回報。1999年公司噸鋼製造成本比98年下降了86元，降低總成本3100多萬元，從而實現了“三個月見成效，半年上水平，七個月實現扭虧爲盈”的超速發展。推行預算管理以來，年均鋼產量遞增8.97萬噸，創規模效益達300多萬元，產品綜合合格率由98年的97.83%提高到20**年的99.9%以上，取得了歷史以來最好的經營業績。

三、 加強人力資源管理 發揮工會的紐帶作用

人是企業之本。一個企業，如果它維繫自己與員工關係的全部紐帶就是金錢，那麼它一定不能成功。單一精神激勵是愚民、政策，單一物質激勵是害民政策。一個有前途的發展中企業，如何正確定位人才管理，使其成爲具有凝聚力和創造力的企業主體，是否有一套行之有效的管理制度是國有企業改革中決不可輕視的重要環節。作爲一家擁有1760名員工的國家大型二檔企業，全國最大500家外商投資企業，XX省重點地方冶金企業，崇鋼人力資源管理改革也在積極有效的推進過程中。本着“大改革，小震動；熱問題，冷處理”的改革宗旨，崇鋼的現行人員管理，以穩爲先，不僅考慮到企業的整體經濟利益，更把企業員工的利益時刻放在首位。但這種考慮不是單純的發放補貼、補助，更採取了全面的激勵機制，從員工進廠到提拔幹部，並伴隨着效益獎的發放等一系列措施，大大提高了全廠上下的工作熱情。

勞動用工制度

企業要競爭，要有人才流動，但必須在一個穩定的環境下進行。崇鋼從積極吸引外部人才和加強內部人才的管理兩方面入手，加大人才的培養與引進力度。公司新近出臺了針對高素質人才的用工政策。即作出了大學本科畢業生從事行政工作，月均收入不低於1000元，從事車間工作，月均收入不低於1300元；大專畢業生從事行政工作，月均收入不低於800元，從事車間工作，月均收入不低於1100元的承諾。員工一旦進入企業，還必須經過嚴格的文化考試和實際操作。考試擇優錄取，試用期六個月。即先參加職業技能培訓和安全生產教育，然後下基層，在一線向老員工學習技能，儘快提高新進廠職工的技術水平和綜合素質。同時公司鼓勵職工再學習、再深造，對技術工人着重進行技術培訓，對管理者，在不同企業不同部門間交流管理經驗，不定期組織管理人員到其他企業進行觀摩和學習。企業內部也有很多員工在職參加自考和電大學習深造。

幹部聘任制度

在幹部的提拔和考覈方面，公司開始試行“競爭上崗，末尾淘汰，待崗培訓”的用工制度。一些年富力強，才華橫溢的年輕人員得到提拔和重用。對在職人員進行年度考評，即在同一崗位上根據操作規程、安全制度、勞動紀律、現場衛生等內容制定100分制考覈，用考覈結果決定獎金的發放，大大提高了其工作積極性。