人力資源管理自考畢業論文

人力資源管理是指企業的一系列人力資源制度以及相應的管理活動。人力資源制約經濟社會的發展，知識變成人類實現所有預期目的的前提以及社會經濟生活的核心。下文是小編爲大家蒐集整理的關於人力資源管理自考畢業論文的內容，歡迎大家閱讀參考!

人力資源管理自考畢業論文篇1

淺析企業人才流失影響因素及對策

伴隨我國社會主義市場經濟體制的逐步完善，市場中企業之間的競爭越來越激烈，而市場中企業之間的競爭最終歸結爲核心競爭力的競爭，而人才是企業核心競爭力最主要的載體;人才也成爲企業之間相互爭奪的主要對象，有人才爭奪就有人才流失，人才流失短期內可能不會影響企業的正常發展，但一定會影響企業的長遠發展，影響企業在未來市場競爭中的成敗。因此，研究影響企業人才流失的主要因素及探析有效的應對策略，對於緩解或者徹底解決當前企業面臨的人才流失問題、保證企業的可持續健康發展具有重要意義。

一、影響企業人才流失的主要因素

企業人才出現流失，其影響因素可以說是多方面的，但也並不是無從下手，總體上可以歸結爲以下三個方面;一是人才本身因素，二是企業自身因素，三是市場環境因素。

(一)人才本身因素

人才本身因素主要表現在人才的主觀需求上。依據馬斯洛的“需求理論”，人才個體在不同的職業發展階段，其關注的需求是不同的，是有一定規律可循的。就人才本身的需求而言，主要表現爲對薪酬待遇、發展機會和工作挑戰性等的追求。當企業發展過程中已經無法滿足人才個人的上述需求時，人才極有可能選擇主動離職，造成企業人才流失。

(二)企業自身因素

1.薪酬制度設計不合理，不能完全保證公平性

一個企業之中，薪酬待遇是吸引、留住與激勵人才的最主要因素，如果一個企業的薪酬制度設計不合理，導致薪酬分配不公、無法或者不能完全體現員工工作的價值，那麼就會引起人才對企業的不滿，久而久之員工可能會選擇離開企業，導致企業出現人才流失。

2.晉升機制不完善，缺乏員工職業發展規劃考慮

正常晉升是對企業人才個人工作能力、工作態度和工作業績的最大肯定與獎勵，是企業人才價值的重要體現，同時也是員工個人職業生涯成功的重要標誌;因此，每一個企業員工都比較重視晉升。如果一個企業的晉升機制存在問題，尤其是對員工個人職業生涯發展規劃缺乏足夠重視，那麼員工個人就會對自己在企業中的發展前景表現出不樂觀或者悲觀心態，輕者會影響員工個人的工作積極性，重者則出現企業人才流失。

3.人事配置不合理，缺乏有效“人崗匹配”機制

人才只有在最合適的崗位上才能稱之爲人才，企業員工一旦離開最適合自己的崗位，或者走上不適合自己的崗位，員工自身的價值就可能出現直線下降;因此，企業中人才的科學管理離不開“人崗匹配”機制的支援;如果企業人事配置過程中缺乏“人崗匹配”機制支援，導致員工不能在適合的崗位上發揮其自身價值，員工極有可能選擇離職。

4.培訓體系不健全，缺乏有針對性的人才培訓

培訓是企業給予人才的重要福利之一，因爲其關係到人才個人的發展，對企業人才的進一步開發與培養，會使人才切實感受到企業的重視與未來良好的發展前景。反之，如果一個企業的培訓體系不夠健全，直接導致企業培訓缺乏針對性，無法發揮培訓對企業人才的激勵作用，其同樣會引起企業人才的不滿。

5.企業文化建設不完善，缺乏足夠的凝聚力

良好的企業文化對增強企業凝聚力具有重要作用，同時其也對企業人才及企業發展發揮着激勵與導向作用。企業人才同樣有較高層次的精神需求，良好的企業文化是激勵與留住企業人才的重要與有效手段。流於形式的企業文化建設，不能做到對全體員工的關注與關心，不能滿足企業多數員工的發展願望，從而引發企業更多人才的流失。

(三)市場環境因素

社會主義市場經濟環境下，市場經濟的開放性、流動性造就了企業人才流動寬鬆的市場環境，人才作爲企業的重要組成部分，人才所具有的價值決定其必然是企業相互競爭中垂青的對象。加之，企業人才本身對事業成功的追求，特別是對更高待遇、更快晉升、更多機會的嚮往，而這些也是市場中各企業伸向人才最多的“橄欖枝”，多數人才都被吸引走，從而導致企業人才的流失。

二、企業人才流失問題應對策略與改進建議

(一)完善企業薪酬激勵機制

薪酬待遇是吸引、留住與激勵企業人才的最有效方式;一個稱得上科學、合理的薪酬激勵機制，應該能夠同時兼顧內部公平、外部競爭和員工價值三個方面。對內員工之間有一種公平性存在，對外對其他企業人才有較強的吸引力，同時能夠真正體現員工個人的工作價值。

(二)建立有效的績效管理制度

績效管理制度是反映企業員工工作表現及其價值的視窗，只有企業人才工作的績效、工作的'價值得到適時、真實的反映，就會不斷激勵人才更好的從事本職工作，將更多的熱情和精力投入到工作中。對於企業人才績效的反饋，不僅要向員工個人反饋工作結果，也要將工作結果反饋給企業管理人員，企業管理人員要根據反饋結果適時與員工進行溝通，對員工工作成績給予肯定。

(三)健全企業人才晉升機制

切實從企業人才個人職業生涯發展角度考慮，結合企業人才的興趣、能力等特點做好企業人才職業生涯發展規劃，爲企業人才提供有效的職業生涯發展指導;最重要的是要與人才在企業中的晉升結合起來，不僅僅是管理崗位上的晉升，同樣也包括專業技術水平的晉升，建立企業管理與專業發展晉升雙通道。

(四)科學合理設定工作崗位

透過企業工作崗位的科學設定與分工，保證企業各工作崗位適當的工作量與挑戰性，爲企業人才虛位以待。同時，對企業人才的使用，堅持做到“人崗匹配”，以企業人才所具有的能力及績效表現爲任用依據，做到人才能力水平、績效表現等與工作崗位要求相匹配。

(五)培訓更多關注人才個人發展

企業人才一般都有接受培訓的需求，他們渴望透過培訓來提高個人工作力，因而企業培訓要考慮到企業人才的需要，考慮到企業人才個人發展的需要，避免企業培訓流於形式。

(六)借企業文化增強員工凝聚力

加強企業文化建設，透過健康的企業文化來增強企業員工凝聚力;企業人才在認同企業文化同時，也是對自己工作價值的一種認同，從而將更大的熱情、更多的精力投入到企業工作中。

參考文獻：

[1]王超.新形勢下企業人才流失問題及應對策略[J].當代經濟，2016(07).

[2]周素.淺析中小企業人才流失的管理[J].企業改革與管理，2016(04).

人力資源管理自考畢業論文篇2

淺談中小企業人力資源管理

一、中小企業人力資源管理的特點

人力資源管理是指企業的一系列人力資源制度以及相應的管理活動。即企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取(選人)、開發(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所進行的一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行爲。中小企業由於具有組織結構簡單、管理層級少、決策較快、員工數量小等特點，在人力資源的管理方面具有與大企業不同的特點。

1.中小企業的用人機制比較靈活。

產權明確可以說是中小企業所共有的特點，這一特點決定着中小企業在管理決策方面擁有較大的獨立性，政府的介入作用對其影響不大。這就使得中小企業具有靈活的用人機制，在用人標準、教育培訓、薪酬福利等方面均可以根據企業發展的需要來制定和調整。如中小企業可以透過爲員工提供一些職位上的優待或者管理方面的權力來吸引高素質人才的加入。同時，相較於大企業，中小企業在工作環境和工作時間上可以給予員工一定的自由度和空間，個人才能也更容易得到展示和認可。

2.中小企業人力資源的流動性大。

中小企業人才流動的頻率一般比大企業高，人才流失的可能性也較大企業大。通常來講，中小企業不論是工作壓力還是強度都高於大企業，尤其是一些關鍵性崗位的管理人才以及技術人才常常要進行超負荷的加班，如若薪酬待遇或者個人發展機會達不到他們的心理預期，這部分核心員工就很容易發生離職。而這部分人的流出，帶走的商業機密和客戶將給企業造成直接損失，另外還會增加企業人力資源的再獲取成本，不利於工作的持續開展和在職員工的穩定性。所以，中小企業的管理者既要認識到人才的合理流動是正常的，不必對此恐慌，也要努力提升對核心員工的管理和激勵力度，防止人才流失對企業造成太大損失。

3.“適才”是中小企業人力資源管理的關鍵。

所謂適才，即合適的人才，簡單地說就是最符合企業需求的人才。中小企業不可能像大型企業那樣對人才的選拔和儲備投入大量的財力、人力和時間，中小企業需要的是能迅速勝任當前工作崗位、且認同企業文化，同時能在團隊運作下與人合作、忠誠工作的員工。因此，中小企業在選人用人上應避免不切實際、盲目追求天才，只有遵循“適才適所”法則才能給企業帶來競爭優勢。

二、中小企業人力資源管理存在的問題

1.對人力資源管理的重要性認識不足。

很大一部分中小企業急功近利，盲目追求經濟效益的最大化，卻忽略對管理效益的提升，特別是在人力資源管理方面。第一，一些中小企業還未形成完整的人力資源管理體系，甚至有的尚未設立專門的人力資源管理部門和管理人員;第二，很多中小企業只考慮短期收益，對人力資源管理沒有長遠規劃;第三，中小企業在人力資源管理上投入甚微，且在人力資源管理體系建設方面經驗不足。

2.人員招聘機制不健全。

人才的招聘和選拔是人力資源管理的第一環節，是順利實施其他各個環節的基礎和保障。大部分中小企業並未制訂詳細的招聘計劃，常常透過現招現用的形式，在招聘渠道上也多隻是在當地的人才市場上進行選拔，且使用的招聘方法也只是簡單的面試。這極大地限制中小企業吸納更多更優秀的人才，也不利於企業對人才的全面考察。

3.員工培訓體系不完善。

大多數中小企業還未形成與企業發展戰略相適應的系統性、持續性的培訓體系。儘管中小企業同樣重視員工的培訓，但介於企業規模、培訓經費、培訓場所和培訓時間等因素的限制，培訓方式多隻是師徒之間的“傳幫帶”，培訓內容則多是對產品本身的培訓。企業對人才的培養沒有一個長期的規劃，對員工的職業發展缺乏必要的指導，員工上班一段日子後，在公司中找不到個人的發展方向和發展機會，就很容易產生離職的想法。

4.缺乏合理有效的激勵機制。

缺乏明確的獎懲標準，賞罰不夠分明是我國中小企業普遍存在的問題，企業要想謀發展，合理有效的激勵機制至關重要。中小企業普遍還沒有形成科學、嚴格的績效考覈制度，再加上勞資關係中存在的不平等、不公正情況，中小企業主在薪酬激勵方面常常具有較強的主觀性。這些因素往往會導致分配上的不公平，使員工產生心理失衡和不滿情緒，繼而影響員工的工作積極性。

5.企業核心文化建設滯後。

企業文化不僅是一個企業的靈魂，更是增加員工凝聚力，提升企業生產力效益的無形資產，每一個企業都應有適合自身發展的企業文化。然而，現實情況卻是我國大部分中小企業都忽略了企業文化的建設的重要性，再加上管理人員水平以及資金的限制，中小企業無法投入足夠的人力和物力，將企業文化建設納入企業人力資源管理中，導致企業文化所應具有的導向作用、約束作用、凝聚作用、激勵作用和協調作用不能得到充分發揮。

三、中小企業人力資源管理模式構建

企業人力資源管理具有豐富的內容，並已經逐漸進入到管理的各個環節，在很多大型企業中已經形成了一套科學嚴格的制度和體系，並透過計算機進行網絡化管理，爲企業帶來了非常可觀的經濟效益。但鑑於中小企業的規模、發展階段以及人、財、物的投入情況，建立複雜的標準化的人力資源管理系統既沒有必要也不經濟。因此，借鑑國內外有關中小企業的研究，針對我國中小企業人力資源管理存在的問題，構建適合我國中小企業人力資源管理模式(如圖1所示)。

圖1 中小企業人力資源管理模式圖

圖1中陰影部分是人力資源管理對企業的貢獻(績效)，這是企業進行一切管理活動的核心。爲了提高績效，必須分別建立與市場經濟相適應的人力資源管理體系，即招聘體系、培訓體系和激勵機制。同時，中小企業還應建立以勞資雙贏爲載體的企業文化體系。

1.建立以績效爲中心的人力資源管理體系。

高績效和高成長是中小企業得以生存和發展的生命線，高風險和高淘汰率又是中小企業普遍面臨的市場危機。中小企業時刻爲生存和發展而奮力拼搏，稍有差錯，企業就會面臨市場淘汰。因此中小企業人力資源管理模式的設計應堅持以績效爲核心。首先，所有的人力資源管理政策和舉措都要以提高企業績效爲着眼點，同時還應具備與企業發展目標相匹配的高度靈活性。其次，人力資源管理自身就應該強調效率，節省成本。因此要儘可能減少管理層級，縮減管理機構，精減管理人員，規範管理職能。再次，對企業員工的管理也應進行績效管理，圍繞績效來設立招聘體系、培訓體系和激勵機制。

2.建立適合自身需要的人員招聘體系。

企業要發展，就需要吸引更多高素質人員的加入，但就現階段而言，中小企業對高素質人才的吸引力較小。因此，建立適合自身需要的人員招聘體系就顯得尤爲重要。一方面，HR經理首先應組織各部門制定出科學合理的崗位設定，再根據所需崗位先內部招聘、然後社會招聘、最後獵頭招聘的原則，以校園招聘爲主，其他招聘爲輔，運用筆試、面試、職業測評和集體面試相結合的形式，按照看學歷更看能力、看資歷更看業績的選拔標準來爲本企業招聘到最適合的人才。另一方面，在重視新員工選拔的同時，還應鼓勵老員工進行適當的輪崗以及合理的流動，發掘員工才能，真正做到“適才適所”，優化企業人員配置。

3.建立以持續性、差別化爲前提的培訓體系。

培訓工作是企業發展的動力源，是員工成長的“充電器”。中小企業的培訓工作要避免目光短淺，着眼長遠效益，加大投入，分類分層開展有針對性的培訓，建立起持續性、差別化的企業人才培訓體系。對高層管理人員既要有管理知識的提升又要進行技術知識的培訓，對專業技術人員則以技術知識更新爲主，對普通員工開展基本技能培訓等，使企業所有員工都處於一個持續成長的狀態。透過培訓不僅可以提升員工自身的素質和能力，激發他們的創造力和潛能，提高企業運營效率，使企業直接受益。同時，從企業未來發展的角度看，教育和培訓跟上了，人才就具有了連續性和忠誠度，企業凝聚力也會大大增強。

4.建立以科學考覈爲基礎的激勵機制。

哈佛大學的一項研究表明，在缺乏有效激勵的情況下，人的潛力僅能發揮20%～30%，但在良好的環境下，可達到80%～90%。缺乏有效的激勵和淘汰機制是中小企業普遍面臨的一個問題。因此，必須建立科學有效的績效管理，使“能者上、庸者讓、無能者下”，最大程度地提高企業績效水平，促進企業健康發展。人力資源管理部門要提升績效管理和激勵的力度，堅持過程評價與結果評價相結合，定量評價與定性評價相結合，自我評價與他人評價相結合，個體收入與公司收益相結合，加強以結果爲導向，重視對過程的控制，慢慢提高績效工資在個人薪酬中所佔的比重，全面考慮對短期、中期和長期的激勵。

5.建立以勞資雙贏爲載體的企業文化。

企業的發展與企業文化的提升是相輔相成的，一個擁有強勢文化的企業才能擁有持續健康的發展。優秀的企業文化作爲一種“軟”的制度環境，在激勵員工的作用上往往比高薪和嚴管更加有效。中小企業實現文化和人力資源管理的融合，需要以勞資雙贏爲着眼點，將企業文化建設貫穿到人力資源管理的各個環節。首先，將企業文化融入新員工招聘中，讓應聘者充分了解企業文化，認同企業文化，有利於企業節約人力資源管理的溝通協調成本;其次，將企業文化貫穿於培訓工作中，無論是職業培訓，還是文體活動、遊戲、比賽等非職業培訓，爲員工營造一個良好的文化氛圍，使企業文化在潛移默化中影響員工的理想信念和行爲方式，形成共同的文化導向，增強企業凝聚力;最後，將企業文化作爲考覈指標，納入對員工的考覈激勵中，充分調動員工的積極性和創造性，在企業內部形成親密團結的工作氛圍，爲實現企業目標而共同努力。

人力資源管理自考畢業論文篇3

淺析雙因素理論在人力資源管理中的有效運用

一、雙因素理論的基本內容

雙因素理論是1959年由美國管理理論學家、心理學家赫茨伯格提出的。傳統理論認爲，滿意的對立面就是不滿意，但雙因素理論認爲，滿意的對立面並不是不滿意，而是沒有感到滿意，不滿意的對立面也不是滿意，而是沒有感到不滿意。該理論認爲每個人在他的特定生活環境中，有很多因素都能夠影響到人的行爲，主要包括保健因素和激勵因素兩種。保健因素主要包括薪金、管理方式、地位、安全、工作環境、人際關係等，這些因素與工作環境和條件有關。相對而言，保健因素多是工作中的消極因素和外在因素，而且與具體的工作內容是密切相關的。激勵因素主要包括成就、賞識、晉升、工作本身、發展前途、責任等，這些因素涉及了對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關，因此能夠提高人們自身的工作積極性，並且增加人們的滿意程度。

二、雙因素理論的運用方法和原則

雙因素理論的核心理念是：只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感，因此，正確認定和分析保健因素和激勵因素纔是重點。雙因素理論運用於人力資源管理，首先在於對存在的各因素進行質的分析與劃分，明確或創造出保健與激勵因素兩部分;其次，再進行量的分析與劃分，既保障保健因素的基本滿足程度，又儘量地加大激勵因素的成分，從而最終由此最大程度激發員工工作的積極主動性。

保健因素和激勵因素的本質區別在於平等和公平的區別，凡是共同享有的、共同承受的、共同面對的就是平等，而與其工作、職責、目標緊密統一的，必須按工作成就或成績分層次、分等級享有、承受與面對的則就是公平。只要是平等的一定是保健的，所以必須給予其基本的滿足，但是永遠無法實現完全滿足;反之，只要是公正的就一定是激勵的，所以即使員工不主動要求，但其卻仍然具有巨大的激勵性。

三、基於雙因素理論優化人力資源管理的對策

(一)薪資分配製度要合理

員工在工作中的勞動報酬與勞動價值的直接體現就薪資，同時薪資也是企業確保員工積極工作的基本前提。對收入水平感到不滿意是導致員工離職的最主要原因，要減少員工流失，尤其是優秀人才的流失，這就要求要建立合理的薪資分配製度，切實的提高員工的福利待遇，從而減少員工流失。

(二)競爭和評價機制要完善

在人力資源管理中，對於員工工作的評價，應當是全面的、系統的，評價標準應該包括員工的道德修養、工作表現、業務水平等多個方面。合理的使用如“末位淘汰制”等競爭機制進行相應的激勵，對那些工作能力表現突出的員工進行相應的獎勵，讓員工之間在工作中形成競爭狀態，這樣能從根本上取解決消極怠工或者出工不出力等情況的出現。建立公平的評價機制，對錶現良好的員工要切實給予相應的獎勵，使員工充分體會到自我價值實現所帶來的滿足感。企業在獎勵、評優等方面要建立公平合理、科學完善的制度，並在實施的過程中確保制度實施的徹底性和權威性，使員工對企業的制度和評價心服口服，做到成不驕敗不餒，同時要建立多層次、多角度的競爭機制，讓每一位員工都有自己獨特的優勢。

(三)工作安排要到位

對於多數員共而言，特別是那些知識性員工和高層管理職員來說，工作內容也是促進其工作的有效激勵方式，工作內容是否具有挑戰性在一定程度上也會影響着員工的工作熱情。

(四)員工的成就感要激發

在給員工制定工作目標和任務量時，目標的難度和任務量的多少要控制在合理的範圍內。在目標制定時，可以把一個大的目標細分到工作的每一個環節，在對員工進行評價時，主要依據其每一項工作完成的情況進行評價。這樣員工就會在每完成一項具體工作的基礎上，產生成就感和對下一項工作的積極性。也可以透過不同形式、不同類型的業務競賽和活動，使盡量多的員工從不同角度發現自己的優勢，顯現個人能力。

(五)員工的成長要關注

企業在人力資源管理中，應當定期或不定期的有計劃、有目的的派遣有發展潛力的員工進行外出學習和進修，不斷加深和拓寬他們的專業知識領域，提升他們的技術技能水平，對那些在科研和開發工作中做出突出貢獻的人員，要在評優晉升、人事調動、外出進修等方面給予優先或重獎，以激勵和滿足他們對自身成功的追求。

四、結語

綜上所述，雙因素理論強調保健因素和激勵因素的共同作用，保健因素是基礎，激勵因素是關鍵，二者是相互滲透、相互轉化的。作爲一個好的管理者，只有正確看待保健因素和激勵因素的不同作用，合理應用激勵手段，才能更好地激發組織成員的工作熱情，充分調動員工的工作積極性，發揮員工的最大工作潛能，從而實現人力資源管理的科學化和有效性。