海爾應用“鑽石模型 ”戰略成功的祕訣的農學專業教學論文

海爾集團在全球 30多個國家建立本土化的設計中心、製造基地和貿易公司 ,全球員工總數超過 5萬人；海外現有 2個工業園 ,海外工廠 13個 ,營銷點 38000多個 ,國內外服務網點近 12000個 ,海爾產品打入歐洲 15家大連鎖店中的 12家、美國 10大連鎖店中的 8家。其中海爾小型冰箱和酒櫃已分別佔美國市場 50%和 60%的份額。已發展成爲大規模的跨國企業集團 , 2007年海爾集團實現全球營業額 1180億元。海爾是如何在海外形成這一強勢的競爭力 ? 其理論依據又是什麼 ? 下面就是透過對波特著名的“鑽石模型 ”來解釋海爾國際化戰略的競爭優勢。

1 波特“鑽石模型 ”的基本理論

美國哈佛大學的波特提出競爭三部曲理論 ,並對國家競爭力這一主題構建了“鑽石模型 ”。“鑽石模型 ”是分析國家和地區核心競爭力的宏觀分析工具。該模型是主要由四個要素組成。它們分別是生產要素、需求條件、相關與支援性產業、企業戰略及其結構以及同業競爭這四個要素是構成“鑽石模型 ”的基本要素。

“鑽石模型 ”如下圖所示：要素條件 ←→需求條件 ←→企業戰略 ,結構和競爭狀 ←→相關供應商和支援性產業 ←→要素條件；要素條件 ←→企業戰略 ,結構和競爭狀；需求條件 ←→相關供應商和支援性產業。

2 運用“鑽石模型 ”解釋海爾海外成功戰略

2. 1 “人才第一 ”作爲海爾人才管理的基本理念

在生產要素中進階生產要素起決定性作用 ,人本資源已經上升爲企業資源的主導地位。在進階人才吸收及培養方面 ,海爾實施“人才是第一產品 ”戰略 ,大量吸收高學歷、高科技人才加入企業 ,使海爾高新科技產品層出不窮。建立海爾大學 ,培訓大量國外海爾科技與經營人才。人才是企業經營的“第一產品 ”，把人才和知識放到企業的核心位置 ,是海爾企業成功的經驗。在科研水平方面 ,海爾具有國際化的科技開發水平。不僅擁有自己的中央研究院 ,而且與美國、日本、德國、瑞典和荷蘭等國的國際大公司在多項高技術領域建立了多個技術聯盟 ,使海爾在關鍵技術、核心技術等方面同國際先進技術水平保持同步。截止到2007年 ,海爾累計申請專利 7883項；僅 2007年 ,海爾申請專利 875項 ,平均每個工作日申請 2項發明專利。

2. 2 海爾實施“本土化 ”戰略滿足海外當地市場需求

在波特的“鑽石模型 ”中需求條件是指國內市場的需求。包括需求的結構、需求的規模和需求的成長以及預期需求。海爾正是很好地學習了該理論的精華 ,並變通的`爲其在海外發展提供了理論基礎 ,提出“本土化 ”戰略 ,開闢當地的市場需求 ,使其產品在國外形成當地的品牌 ,而並非是來自中國的產品。將開始提出的“海爾的國際化 ”現在稱爲“國際化的海爾 ”。這樣 ,國外市場的需求此時則相對轉變成 !國內 !市場需求。海爾在美國已經形成三位一體生產銷售模式：營銷中心設在紐約 ,設計中心設在洛杉機 ,製造中心設在南卡羅來納州。

按照美國當地消費者的需求 ,海爾不惜聘請美國專家在洛杉磯設計中心設計美國人喜愛的產品。這些產品不僅要求技術標準符合美國規定 ,也符合美國人的審美情趣和生活習慣。如海爾冰箱已進入美國 1200多家商店。然後透過紐約直接向全美的銷售網絡和服務網絡進行鋪墊和控制 ,南卡羅來州就隨時製造出來並及時運到全美各地 ,這種做法使海爾變成了一個美國本土化的海爾。海爾不僅是中國的海爾 ,也成爲美國的海爾 ,在其他地區海爾也採取同樣的做法。

2. 3 海爾“產業集羣 ”戰略思想

一個企業的上下游產業實際上是該企業最重要的供應商和客戶。如果一個下游產業具有全球競爭力 ,則他通常對原材料供應等方面的要求特別苛刻。上游企業在努力滿足下游這些客戶需求的同時 ,也創造了自身的國際競爭力。同樣 ,對下游企業而言 ,具有強勢競爭力的上游產業能夠爲本企業提供先進的相關技術 ,高質量的原材料等 ,也成爲下游產業加強產業競爭力的重要組成部分。因此說 ,“集羣效應 ”類似於產業鏈 ,他們緊密相關 ,環環相扣只靠一個企業單打獨鬥想獲得成功是不可能的 ,只有形成“集羣效應 ”才能使企業擁有更長更強勢的競爭力。

2. 3. 1 企業的上游是原材料供應方：海爾提出分供方必須具備可以參與其前端設計的能力。企業和上游的關係不只停留在我買你的部件 ,更是買他的設計。部件物美價廉的同時 ,還要滿足用戶的需求來設計產品。

2. 3. 2 企業的下游是客戶：海爾的客戶是沃爾瑪及大的連鎖超市。海爾與客戶的關係不僅是賣給他們產品 ,而是買個他們一個解決方案。即：根據每個大連鎖超市的目標客戶羣的不同來設計產品 ,以便更快更好的賣出去。

2. 4 “三融一創 ”是海爾的最終目標

波特指出 ,一個企業要想獲得成功 ,必須善用本國的歷史文化資源 ,形成適應本國特殊環境的企業戰略和組織結構 ,融入當地社會 ,並符合所處產業的特殊情況。海爾的“三融一創 ”是指在當地融資 ,當地融智和當地融文化當地融資和當地融智如上所述 ,分別利用了海外的資金 ,聘用當地的技術設計銷售管理人員。當地融文化是指 ,企業文化不應與當地文化相悖 ,企業文化的創新是不管那個國家的人都能接受。

在海爾的組織結構中 ,企業改變了以前的上下級關係 ,將原來的金字塔式縱向資訊流動機構變成橫向資訊流動。將職能關係變成了用戶關係 ,服務關係。著名的 OEC管理法 ,即全方位優化管理法要求每天對每人每事進行全方位的控制和清理。每天的工作要當天完成 ,每天工作要清理並要每天有所提高。SBU是海爾最重要的市場鏈管理法 ,即戰略 -事業 -單位 ,是指不僅每個事業部且每個人都是一個單位 ,將集團總的戰略落實到每一個員工身上 ,而每一個員工的戰略創新又會保證集團大戰略的實現。正是這種科學高效的管理模式使海爾在激烈的競爭中不斷穩步前進。