基於未確知測度模型的組織發展架構分析的論文

文章嘗試把文化和當代經濟學理論結合起來，論述了華人企業的經理激勵與約束機制。作者認爲華人企業對經理的激勵與約束深受中國傳統文化的影響，尤其是“關係”和“情”起了非常重要的激勵作用，這不僅表現在精神層面，而且還表現在物質層面。無論是家族經理還是非家族經理，他們對家族利益都具有較高的“認同感”和“忠誠度”，能夠較好地實行自我激勵與約束，從而有效降低代理成本。但是，“關係”和“情”的潛在激勵作用是有限的，不利於華人企業規模的大型化。

二戰後，以港臺和東盟五國爲主體的海外華人企業在世界經濟中迅速崛起，引起了國內外學者廣泛的關注，已有不少文獻對此做了描述和探索。這些對華人企業管理特點的研究，基本上都是從文化角度進行的，這也是當前中外學者較爲普遍接受的看法。文化的作用無疑是重要的，它決定了人們的工作態度和工作方式，從而決定不同民族企業的管理模式。例如，“人際關係”在美國只是保健因素，但在東亞卻成爲激勵因素，而且與日本人相比，對中國人具有更大的激勵性。但是，筆者認爲單純從文化角度研究華人企業是不夠的，還應把文化和當代經濟學理論結合起來進行分析，從而推進對華人企業管理模式的研究。本文正是基於這一觀點，對華人企業的經理激勵與約束機制展開研究的。

一、華人企業的委託—代理問題

因經營權與所有權分離所產生的委託—代理問題最早是由伯利和米恩斯(1932)明確提出來的。委託—代理關係其實在古典企業中就已經存在，但成爲“問題”卻是隨着現代股份公司的產生而出現的，並隨着股份公司的發展而嚴重起來。現代企業管理的主要內容之一就是如何對經理實施監控，設計良好的激勵與約束機制降低經理的代理成本，從而確保企業管理的效率。關於歐美日企業對經理的激勵與約束機制，已有不少論文進行過系統的研究和比較，但是對華人企業的經理激勵與約束機制進行具體研究的文獻卻很少，也未引起足夠的注意。之所以造成這種情況，是因爲很多學者認爲華人企業家族色彩濃厚，經營權與所有權仍未分離，基本上不存在委託—代理問題。華人企業固然具有濃厚的家族色彩，但對於大多數大型華人企業來說，經營權與所有權並非完全合一的，在高層經理中不僅啓用了一些專業經理人，而且即使在家族經理人員中，也並非都是主要所有者，所以華人企業無疑是存在委託—代理問題的。

在當代歐美日發達國家，家族企業並沒有佔據優勢地位，而是以中小企業爲主。華人大型企業之所以家族色彩濃厚，無疑是中國家族主義文化的反映，但這不僅僅是因爲華人企業對家族經營有特殊的偏好，而是因爲在華人社會聘請專業經理人的代理成本太高，過高的代理成本使有益的合作化爲泡影。委託—代理理論認爲，經營權與所有權分離只是經理產生代理問題的前提條件，並不是充分條件。儘管委託人和代理人的效用函數不完全一致，但是如果資訊是對稱的，委託—代理也不會成爲問題，因爲這時委託人與代理人簽訂的將是完全契約，由此委託人可以“迫使”代理人選擇委託人希望的行動。但是，現實的情況是委託人和代理人之間的資訊是不對稱的，代理人擁有委託人不可知的“私有資訊”，雙方簽訂的契約是不完全的，代理人往往可以採取機會主義行爲增進個人效用，從而損害委託人的利益。爲解決代理問題，委託人可以激勵和監督代理人，以使其爲自己的利益盡力；同時代理人可以用一定的財產擔保不侵害委託人的利益，否則以此給予補償。即使如此，代理人的行動與使委託人效益最大化的行動仍會有差異，由此造成的委託人利益的損失被稱爲“剩餘損失”。所以，詹森和麥克林認爲代理成本包括以下三個部分：(1)委託人的監督成本；(2)代理人的擔保成本；(3)剩餘損失[1](p6)。由於一般信任較低以及法制極其薄弱，華人社會的契約具有更大的不完全性，從而導致嚴重的機會主義行爲和很高的代理成本，而且所需的擔保成本尤其大。儘管依據大數定律，家族成員的專業知識和管理能力一般要低於專業經理人，但是爲了防範嚴重的機會主義行爲，華人企業的最優選擇只能是啓用強有力的家庭信任，形成以家族成員爲主的管理核心。相反，如果完全推行專業化管理，其結果由於代理成本過高，只能“望才興嘆”。某香港老闆甚至直截了當地說：“我知道許多華人公司把自己的親屬放在非常關鍵的位置上，因爲如果你是我的兄弟，你不可能帶了我的錢逃走。”[2](p132)

儘管華人社會的代理成本很高，但並不意味所有的專業經理人都缺乏道德操守。其實，很多華人企業懂得聘請專業經理人的重要性，並尋求家族經營與專業化管理的平衡。我們發現，幾乎所有知名的華人企業家都非常重視啓用專業經理人，幫助自己創建和發展家族事業。例如，擔任過臺塑總經理的王金樹、新光人壽總經理的吳家祿和盤谷銀行總裁的黃聞波等，他們都曾經是知名的專業經理人。如果沒有專業經理人的辛勤工作，華人企業也不可能得到發展壯大。但需要指出的是，能夠升任高層經理的外來人員通常與主要所有者有業緣或地緣關係，他們是忠於企業的“資深職員”或“親信”。儘管華人企業對外來專業經理人和家族經理人員的管理有相同的方面，比如說都重視“關係”和“情”的激勵作用，但是在激勵方法和措施上又有明顯的差異，在中國傳統文化的影響下，華人往往自覺不自覺地奉行差別對待的原則。所以，我們將分別論述華人企業對家族經理人員和非家族經理人員的`激勵與約束機制。

二、對家族經理人員的激勵與約束

對家族色彩濃厚的華人企業來說，我們首先要明確，需要激勵的家族經理人員不是主要所有者，而是主要所有者的子女、女婿和兄弟等家族成員，他們還沒有成爲企業的重要股東。即使在子女任總經理的情況下，有時也不持有任何股份，因爲按照中國的財產繼承製度，父母家長一般是在年邁時或臨終前把家庭財產平分給諸位兒子。總體上說，如下幾個方面對家族經理人員能起到較好的激勵與約束作用：

1．父家長權威有利於消除家族成員的意見分歧，約束機會主義行爲，從而節約監督成本。在一般信任較低的華人社會，非家族成員普遍存有伺機跳槽的心態，企業所有者的監管雖然能起到一定的約束作用，但很容易招致他們的反感。相反，企業所有者對家族成員享有甚高的權威，子女一般都必須無條件地服從父親的意志。當家族內部存在利益衝突和意見分歧的時候，家族成員因懾於家長權威往往會自覺壓制自利動機，維持團結。即使父親退出總經理寶座，甚至不擔任董事長，他還是最高精神領袖，而且往往還是最高權力統領，對家族事業的發展起着重要的平衡作用。

2．家族內互通有無的氛圍可以大量節約資訊搜尋費用，提高決策效率。在資訊不對稱的條件下，搜尋資訊是要花費成本的，而中國人“看人說話”的習慣更加重了資訊蒐集的難度。然而，在家族內，中國人有互通有無的傳統，“一家人不說兩家話”，家族成員之間能夠做到傾心交談，一般不容許有私人祕密，這無疑大大緩解了資訊不對稱的程度。

3．家庭利益至上的共同信念可以自覺抑制搭便車行爲，提高政策的執行力度，減少監督和激勵成本。企業管理是一種“團隊工作”，管理績效是經理層共同努力的結果。但是，管理活動是最難測度的，即使加強監督和報酬激勵，也很難抑制搭便車行爲。華人的行爲取向是集體主義的，且更偏向於強烈的家庭集體主義，他們爲家庭利益能夠無私奉獻和採取集體一致行動，從而有效克服個體理性的偏差，使政策得以順利貫徹執行。

4．家族內的聲譽機制是一種無形資本，幾乎大得可以超過擔保成本，並可以激勵家族成員努力工作。血緣關係是中國人際交往關係中的硬核，是剪不斷的，可以說家族成員之間的交往耐心是足夠大的。所以，不管在家庭中扮演何種角色，華人都非常注重個人在家族內的聲譽，即使是盜竊犯也不太會在家族內進行偷盜和行騙。因此，家族內的聲譽機制是一種無形資本，完全可以充當擔保成本，從而減少代理成本。而且，華人做人的基本意義就在於透過幹出成績、振興家業以提高自己在家族中的地位和聲譽，所以“光宗耀祖”也就成爲激勵他們努力工作的動力。

5．家產繼承的均分制猶如股票期權，是對子女最爲強大的長期激勵，可以大大減少剩餘損失。與歐洲和日本實行長子繼承製不同，中國實行家庭財產的諸子均分制。儘管均分制會導致家族分裂，但不失爲一個非常有用的激勵工具。華人企業對經理的報酬激勵是比較保守的，報酬結構一般由基本薪資、獎金和福利三部分組成，很少有長期性的股權激勵。然而，這種報酬結構並不影響對子女的長期激勵，因爲家產均分制有如股票期權，而且它設定的期限更長，10年、20年或者更多，這使公司的未來發展與他們的長期利益更加緊密相連。所以，作爲準所有者，他們能夠像主要所有者那樣實行自我激勵與約束。

6．華人家族內尤爲看重的親情關係也是一大激勵。重情尤其是重血緣之情是中國人的性格，中國人珍視的父子之情、母子之情以及兄弟之情都是血緣之情。所謂“血濃於水”，可見華人對親情的重視程度。雖然家族成員之間也存在利益衝突，甚至是爭吵，但是親情總是無法割捨的。所以，厚重的親情使華人能夠突破短期的成本—收益計算，面向長期的互惠，有時甚至是不計報酬的幫助和奉獻。

7．職位的優先升遷對家族成員的激勵也是不可忽視的。權力慾乃人的本性之一，而管理人員往往是權力慾望更強的人，職位對他們具有較大的激勵作用。無論是企業所有者子女還是其他家族成員，到華人家族企業工作，一般都能獲得一官半職。對那些能力強的家族成員，通常委以重任，升遷快；對能力較差的家族成員，通常也會給予適當的照顧。特別是那些非子女家族成員，職務對他們的激勵作用要更大一些，不僅有權力慾望的滿足，而且還可以得到高報酬和能力的鍛鍊，爲他們今後的創業打好基礎。

華人企業雖然不能很好地獲得專業經理人帶來的專業管理收益，但家族經理人員的盡心盡力足以彌補這一損失，使企業有更大的發展。燦坤集團負責人吳燦坤曾表示，當年他兩度發生危機時，若主要幹部不是家族成員，企業早就解體了。“經營之神”王永慶甚至指出，如果沒有致力追求管理，那麼越大衆化，後果越可怕[3](p25)。所以，在某種意義上，有能力但不努力的經理比沒有能力但努力的經理更糟糕[4](p24)。當然，華人企業已普遍認識到，在未來的商業競爭中，企業必須由受過專業訓練的管理人才來領導，因此他們往往把自己的子女送到歐美各國的名牌大學去深造。這在很大程度上改善了華人企業的經營管理水平，不少新一代接班人做得非常出色，例如泰國正大集團、馬來西亞豐隆集團、香港新鴻基以及遠東集團等。

三、對非家族經理人員的激勵與約束

雖然專業經理人在華人企業未能占主導地位，但華人企業仍然重視對進階專業經理人的激勵。華人企業對非家族經理人員的激勵與約束主要呈現如下四個特點：

1．比較重視能力和業績表現。美國企業是重視能力和業績的典型代表，這歸因於美國以唯我爲中心的個人主義。相比美國企業來說，華人企業的用人制度顯然有重關係而輕能力之傾向，因爲要保持家族控制就不可能很好地做到以能力爲標準。但是，相比日本和韓國企業來說，華人企業更加重視管理人員的能力和業績表現，在幹部中推崇美式的能力主義[5](p129～131)，特別是對外來管理人員更是如此。華人企業雖然也重視管理人員的忠誠意識，但並不像日本那樣對他們有終身服務之要求。至於華人企業爲什麼更能引進美國業績主義，這要從文化上探討。華人的集體主義是偏向家庭集體主義的，但在家庭之外則表現出較強的個人主義，這一點接近美國的個人主義文化。因此，華人企業在儘量留住本企業關鍵管理者的同時，另一方面又能欣賞美式人才市場機制，認爲只有不斷到人才市場上去“買”最合適的管理者纔是企業發展的最佳選擇。無論是從內部提拔，還是從外部尋覓空降部隊，華人企業一般都能做到以能力和業績爲主要標準，這就是中國人所說的“知人善任”。“知人善任”不僅是對專業經理人的莫大激勵，而且還可以在企業內部形成經理市場，這對高層經理行爲能起到約束作用。

2．權力距離大，授權有限。華人企業仍不習慣授權，董事長作爲公司的領導人，通常由主要所有者擔任。即使主要所有者不擔任董事長，也會擔任“名譽董事長”或“終身董事長”，成爲幕後的掌門人。而且，主要所有者採取多重任職的方式，在集團內兼任多個公司的董事長，對整個集團實行層層控制。例如，李嘉誠不僅是長江實業的董事局主席兼總經理，而且還兼任和記黃埔和香港電燈等公司之主席。雖然很多人反感用人疑人的做法，但是到他們自己開設公司時，卻又效法舊上司的家長式管理方法，忘卻了自己正是爲了擺脫這種諸多規限的企業文化而創業的[6]。何以出現這種情況呢?首先，在法制不健全和充滿機會主義行爲的華人社會，擔保成本太大，也就是說人們的可信度比較低。如果授權太多或監督不力，顯然會給企業帶來更大的損失。所以，只有適當授權和加大監督才能減少代理成本，也只有把資產交給家人和親信管理纔是可信的。其次，華人重“權”的性格也決定了上司對下屬的有限授權，而且授權模糊。因爲一旦管理契約制度化，剩餘控制權就會減少，這顯然違背了華人習慣於自由使用權力的意志，構成對“家長權威”的挑戰。有限授權雖然不利於經理能力的發揮，造成剩餘損失，但是在約束經理機會主義行爲方面卻是有效的。

3．以“情”加固私人關係。監督雖然可以減少代理人的擔保成本，但同時也會帶來可觀的監督費用，比如建立龐大的保安、驗貨、審計、出納、會計等制約和監督體系。我國著名的民營企業家劉永行對此有深刻的體認，他在參觀美國一家飼料企業後發現，他們憑着契約信譽省去了許多監督環節的成本[7]。而且，有限授權和過度監督也會降低代理人的積極性。如何做到既授權又減少代理成本，同時維護所有者的權威，可以說是華人家族企業所面臨的挑戰。華人企業特別重視以“情”加固私人關係的方式，達到提高外來經理的忠誠度，以及激勵他們努力工作。華人企業強調管理人員的能力並不意味輕視忠誠，甚至把忠誠作爲第一考量，只是華人相信透過給予好處和用“情”感化的手段能夠達到使他們忠誠的目的，因爲中國傳統文化在某種程度上是一種感恩文化。對於中國人來說，“關係”不是簡單的業務關係，關係中包含“情”的成分，情可以促進關係的加深。有了情作爲基礎，關係之人便會着重於長期的互惠，而不太會因一時的得失採取機會主義行爲，所以用“情”作爲激勵手段是華人企業的一大特色。連號稱“鐵錘”管理的王永慶也認爲，“做任何事情都是經營，經營要懂管理，管理不外人情，人情便是管理”。王永慶曾創造過“五顧茅廬”的佳話，他的五次登門最終打動了丁瑞央的心，同意出任副總經理，爲臺塑此後的發展立下汗馬功勞。這種以情收買人心的做法在華人社會是十分有效的，它減少了許多監督成本和擔保成本，同時也維護了所有者的權威。

華人雖然把家族成員作爲“家人”的硬核，但根據對家庭有利之需要常把一些“外人”拉進來當作“家人”看待，即以“榮譽家庭成員”[2](p290)的身份出現。在華人企業，被拉進來的“榮譽家庭成員”通常是那些對家族事業能起重要作用的高層經理人員。不管是透過何種關係進入“家人”圈，華人企業對他們都做到關懷備至、厚愛有加。比如說，每遇不景氣必須裁員之時，華人企業先裁遣低層人員，而把資深之進階經理人留下來共渡難關，體現以道義情份爲重。與此相反，歐美國家企業在不景氣時多數先裁遣進階職員，體現以效率與成本爲重。在華人企業界，此般關係深厚正是專業經理人做事環境的最高境界，對他們不能不說是一種有效的激勵。但值得指出的是，對於一般的經理人，即使他們能力強，華人企業通常會把他們當外人看待，以一種比較理性的態度對待他們。這種做法使中層管理人員難有上升的通道，故而他們離職他就或自行創業，導致企業經常處於中層幹部的匱乏狀態中[8]。

4．實行高薪報酬制度。薪酬雖然不是唯一的激勵手段，但無論何時都是最重要的激勵形式之一，因爲它不僅是個人工作的回報，也代表對個人的能力和成就的肯定。美國崇尚個人英雄主義，注重經理能力和業績表現，習慣以高薪進行激勵。據美國經濟政策研究所對全球ceo收入情況統計表明，美國ceo的薪酬是普通工人的34倍，歐洲大陸的ceo薪酬是普通工人的約20倍[9]。但在日本，大企業進階經理人的平均收入大約是普通職工的17倍。華人雖不像美國人那樣崇尚個人主義，但相比日本表現出更濃的個人主義色彩，華人企業因此更加註重外來經理人的能力和業績表現，通常以高薪激勵進階經理人，從同行企業以高薪挖人也是華人企業慣用的手段。據1997年的調查顯示，香港經理人的薪酬已超過東京的經理人，成爲亞洲受薪最高的經理，甚至與美國公司ceo的年薪相差不多。對於那些忠心耿耿的高層經理，華人企業除給予優厚的薪金外，還會對他們進行額外的補償，通常以年終派發“紅包”的方式給予私下獎賞。另外，在福利方面，高層經理也能夠享受優厚的汽車、住房、退休金和俱樂部會員資格等待遇。

從1980年代以來，歐美企業特別是美國企業開始注重經理的長期激勵，基本薪資在整個收入所佔的比重越來越小，而股票期權的收入所佔比重越來越大，逐漸實現進階管理層向所有者轉化。據統計，目前世界500大企業中至少有89％實行了股票期權，日本企業也在積極推行股票期權制度，如索尼、日本電氣等上市公司實行了股票期權。但是，華人企業由於要保持家族控股地位，對實行股權激勵仍相當保守。所以，專業經理人尤其是中下層經理在華人企業中難以成爲有歸屬的所有者，除非“跳槽”另立門戶。日本學者原口俊道在臺調查發現，儘管企業的管理幹部具有較強的晉升和成功意識，但是他們的歸屬意識比一般員工差，很少有人願意長期在同一個崗位上工作，大多傾向於去高工資的崗位[5](p160～162)。

四、結 論

華人大型企業之所以家族色彩濃厚，不僅僅是因爲華人企業對家族經營有特殊的偏好，這只是現象的表層；更深層的原因是因爲在一般信任較低和法制很不完善的環境下，聘請專業經理人的代理成本太大，相反啓用有血緣關係的家族成員能夠有效防範機會主義行爲和降低代理成本。當然，華人企業家也非常重視啓用專業經理人來幫助發展家族事業，不過那些能被委以管理重任的非家族成員通常是一些與主要所有者關係密切和可信任的人，而且華人企業善於用“情”來加固與他們之間的關係。中國傳統文化對華人企業的經理激勵機制所產生的影響是多方面的，這種影響不僅涉及到精神層面的激勵，而且還涉及到物質層面的激勵。例如，對於擔任經理職務的子女來說，不僅有來自家庭責任和情義的激勵，還有來自對家庭財產繼承的強大激勵。在華人企業，往往是“關係”越密切、“感情”越深厚，物質激勵的程度也越強烈。所以，無論是家族經理還是非家族經理，他們對家族利益都具有較高的“認同感”和“忠誠度”，能夠較好地實行自我激勵與約束，從而達到降低代理成本的目的。

然而，重視“關係”和“情”的激勵作用，就難免不產生差別對待了，從而使外來經理人尤其中下層經理人員缺乏歸屬感和長期激勵；同時，對“關係”和“情”的重視很容易導致“人治”現象，使管理制度難以規範化。儘管以血緣爲基礎的關係能在一定程度上降低代理成本，但它難以獲得專業化管理收益，而且隨着企業規模的擴大，關係變得更加複雜化，利用關係進行激勵的作用就變得越來越有限，相反，關係的組織費用呈急劇遞增趨勢，因而不能支撐龐大的企業規模。所以，在競爭日益全球化的環境裏，如果華人企業不甘願當配角的話，就應該對經理的激勵與約束機制有所調整，不能過分依賴“關係”和“情”的激勵作用，而要注重推進包括股權等制度化的激勵措施。當然，這是一個艱難的過程，還需要整個社會的誠信建設和法制水平的提高。筆者認爲，以上論述同樣適合於我國民營企業，因爲我國民營企業與海外華人企業具有相似的社會文化背景。