《我國實施EVA薪酬激勵的可行性分析》論文

論文導讀：目前，我國企業薪酬激勵存在結構失調和分配不公等方面的問題。鑑於EVA有利於對企業的績效進行監測和評估，將EVA引入企業的薪酬激勵是合理的，也是科學的。本文提出了基於EVA的薪酬激勵計劃，並指出運用要注意的問題。

論文關鍵詞：我國實施EVA薪酬激勵的可行性分析

一、我國薪酬激勵中存在的問題

目前，我國企業中經營管理層的激勵方式較爲單一，手段較爲簡單，影響了企業的經營，主要問題如下：

1、激勵結構失調。主要是：一方面，重短期激勵而輕長期激勵。這主要表現在對經營者的激勵形式以月工資或月薪加獎金居多，而經營者持股、年薪制、期股期權等只在很少一部分企業中得以施行，這種激勵機制的失衡在相當大的程度上造成了企業經營者的短期行爲。另一方面，重物質激勵而輕精神激勵。市場經濟條件下，強調了物質激勵而忽視了精神激勵。引起的後果是，一方面造成企業經營者對物質激勵的依賴性加大，激勵成本日益提高，另一方面人們的主人翁精神日益缺失畢業論文提綱，企業凝聚力下降。

2、分配不公。突出表現是：一方面，激勵與業績不掛鉤。這方面主要表現在缺乏績效年薪與股權激勵方面。另一方面，分配不均。有的企業經營者收人一直很低，哪怕企業經營業績很好;相反另一些企業經理的收入卻很高，但企業業績卻不一定就好。

二、EVA的含義

1、引入EVA的必要性

在傳統的會計環境下，稅後利潤額通常被作爲企業績效評價的基本指標。現行的會計制度將利潤作爲收入與成本的差額，而損益表的費用支出項目並未考慮股權資本的成本，其隱含的意思是使用股權資本是免費的。因此，用會計報表中的稅後利潤作爲企業績效評價的指標，將造成對企業績效狀況的扭曲。事實上，只有股權資本的成本像所有其它成本一樣被扣除後，剩下的纔是真正的利潤。世界上最好的企業都專注於資本的有效利用，專注於資本回報的最大化，而對資本利用效率的最好測度是EVA經濟增加值。

2、EVA的定義

EVA(EconomicValue Added經濟增加值)是真正的利潤度量指標，它等於稅後經營利潤再減去資本(包括債權和股權資本)的.成本。作爲公司治理和業績評估標準，EVA是美國思騰思物諮詢公司提出並實施的一套以經濟增加值理念爲基礎的財務管理系統、決策機制及激勵報酬制度。在上世紀90年代EVA就已經在工業化國家(以美國爲主)的很多公司中得到應用，並積累了豐富的運作經驗，包括如何調整資產負債表和損益表的相關處資本成本的計算原則和軟件技術近年來的較大機，人們漸漸意識到新的標準和管理模式日趨落能越來越重要，EVA作爲才逐漸被人們關注。

三、基於EVA的薪酬激勵計劃

爲了有效的解決我國企業存在的上述問題，一種新的薪酬激勵模式——EVA薪酬激勵計劃的提出有望達到這一目標。EVA既經濟增加值，是指營業淨利潤減去權益資本的機會成本，股東把資本交由經營者經營所獲得的收益必須能補償其機會成本，只有當營業淨利潤扣除了權益資本的機會成本後仍有剩餘，纔可以認爲權益資本實現了增值免費。其計算公式爲：

EVA=稅後淨營業利潤-資本總額×加權平均資本成本率==NOPAT-TC×WACC

其中，NOPAT爲稅後淨營業利潤，是在會計利潤的基礎上調整商譽攤銷、研發費用、遞延所得稅、先進先出存貨得利、折舊、資產租賃等得到的;TC爲資本總額畢業論文提綱，包括權益資本和債務資本;WACC爲加權平均資本成本系數。EVA獎金計劃是建EVA基礎上的激勵機制，將EVA作爲業績考覈指標，並從提取一定比例用於獎勵經營者。其計算公式爲：

I=EVA×X%

其中，I代表經營者當年應得的獎金收入;X%爲提取比例。基礎上提出了XY獎金計劃，將EVA增量部分作爲一個重要核指標，設定獎金等於EVA值固定比例部分與EVA增量的固例部分之和。計算公式爲：

獎金額=(X×EVA)+(Y×⊿EVA)

現代EVA薪酬激勵計劃的計算公式爲：

獎金額=目標獎+Y(⊿EVA-EI)。

改進後的EVA薪酬激勵計劃對“XY獎金作了兩個重要的改進：一是引入了目標獎金的概念;二是用EVA增量代替了獎金計劃中的△EVA。改進後的EVA薪酬激劃的優勢在於：一是EVA增量可以適用於所有企業，而原始獎金計劃只適用於EVA爲正值的企業，改進後的EVA獎金激劃有着更加廣泛的適應性;二是改進後的EVA獎金激勵計EVA增量爲基礎來計算獎金，可以增強激勵作用，在股東合成本範圍內最大限度地調動管理者的積極性，與股東創造財最終衡量標準相一致。使企業的未來增長值提高。

四、基於EVA的薪酬激勵模式運用中需要注意的問題

雖然EVA本身還有一些難以克服的缺陷，在引入我國企業時還可能產生水土不服的現象，但這也是正常的，不能因噎廢食，只要充分注意以下幾個問題再結合實際情況具體分析，就能讓這種激勵模式產生應有的作用：

1.重視行業特點和企業生命週期

對處於新興市場中的企業，儘管未來年份的EVA預期值是正的，但由於高昂的初期市場開拓費用勢必會導致早期年份的值爲負，在這種情況下，用EVA衡量業績是不適合的。同時，企業處於生命週期的不同階段，經理人對EVA的改進程度在一定程度上是受客觀規律支配的。因此。用EVA評價體系衡量業績指標就應充分考慮客觀情況，避免有失公允。

2.注意對普通員工的激勵

EVA激勵模式主要是看重經理人對股東所創造的價值的大小，,這勢必造成經理人和普通員工之間巨大的報酬差異，忽略了普通員工對公司所做出的貢獻，很容易激化內部矛盾。因此，在方案設計中畢業論文提綱，要合理確定目標紅利、分享比例、財富槓桿等，在效率與公平、激勵與風險之間折衷權衡。

3.兼顧社會效益的最大化

使用EVA作爲經理人的業績評價指標，就很容易使經理人片面強調個人利益和股東利益最大化，而忽視了社會效益的最大化，從而出現短期行爲。例如，透過各種方法直接在賬面上操控會計數字，透過提高收入、降低費用(推遲或不更新設備)，從而提高EVA等等。這從長遠來看也是不利於企業的可持續發展和社會效益最大化的。

4.重視經理人的精神激勵

EVA激勵模式還是建立在經理人謀求個人物質利益最大化的基礎上的，也就是忽略了對他們的精神激勵。所以，企業在運用EVA激勵時也必須考慮其他需求層次，確保激勵的有效型和全面性。

5.營造效益最大化企業文化

引入EVA，不僅是經理人激勵模式的創新，更是企業管理方方面面的宗旨，即高效運用企業資源，實現資源效益最大化。企業只有讓這種價值觀念深入人心，纔可能讓EVA發揮最大的作用，而不只是一種薪酬制度的改革或只與經理人的利益相關。

參考文獻：

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3.艾爾.埃巴：EVA如何爲股東創造財富[M]。北京：中信出版社，2001。