廣東國華粵電臺山發電有限公司市場競爭戰略研究論文

【摘 要】電力是關係國計民生的重要基礎工業，也是國家經濟發展戰略中的重點和先行產業。透過分析廣東地區電力市場形勢，積極探索有效的發展戰略，提升企業的整體競爭優勢。

【關鍵詞】電力需求市場 競爭 戰略

一、引言

隨着我國國民經濟穩定快速增長，社會用電量需求逐年攀升，廣東作爲經濟大省，一直是我國經濟快速增長的最重要引擎之一，廣東地區的經濟總量及良好發展態勢，給本地區的電力企業帶來了重要發展機遇。另一方面，電力體制改革逐步深化，發電企業之間的競爭越來越激烈，競爭程度也將從目前的區域計劃性競爭逐步過渡到完全的市場競爭。

廣東國華粵電臺山發電有限公司（簡稱臺電公司）目前總運營裝機容量爲５００萬千瓦，透過十年的高速發展，公司已從初創期、快速發展期步入了成熟穩步發展階段，成長爲國內最大的火力發電企業之一。

根據電網公司分區域輸配電的管理模式，公司主要與廣東電網調度的發電企業進行競爭，主要競爭對手是廣東省內的火力發電企業、中廣核集團下屬的核電公司以及西電東送發電企業。

二、理論基礎

１.關於企業戰略概念。企業總體戰略是一種決策模式。哈佛商學院的安德魯斯教授在《公司戰略概念》一書中將戰略分爲四個構成要素：市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望以及社會責任。

戰略是在特定環境下，爲實現一定的長期目標而對資源和能力實施有效的配置和組合，戰略是實現組織目標的手段，戰略的執行和落實又需要組織能力的支撐。戰略的核心在於與衆不同，它意味着有意選擇不同的行動方案以提供獨特的價值組合。

２.常用戰略管理理論。錢德勒教授

１９６２年出版的《戰略與結構》一書闡述了企業環境、企業戰略和企業結構之間的關係（即著名的ＳＣＰ框架），即戰略適應環境、結構追隨戰略。

１９７１年哈佛商學院的安德魯斯教授出版了《公司戰略概念》一書，提出了戰略理論及其分析框架（ＳＷＯＴ分析模型）。

１９８０年初，邁克爾·波特教授提出了“五力分析模型”（供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、替代品的替代能力、潛在競爭者進入的能力、行業內競爭者現在的競爭能力），討論的是產業選擇問題。邁克爾·波特在《競爭戰略》一書中提出了三種基本競爭戰略。分別是成本領先戰略、差異化戰略、目標集聚戰略（又稱聚焦戰略）。

１９８５年，哈佛商學院的邁克爾·波特教授在其所著的《競爭優勢》一書中首次提出了價值鏈的概念，揭示整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。

三、廣東地區電力市場形勢分析

１.廣東電網總體情況。廣東電網是目前全國最大的省級電網，裝機容量爲８７７８萬千瓦，供電面積覆蓋全省，供電人口９６３８萬。截至２０１０年底，南方電網總裝機容量達到１．７億千瓦，廣東電網公司發購電４２０２億千瓦時。

２.廣東電力市場需求分析。預計“十二五”期間全省能源消費總量年均增長４．４％，電力需求年均增長９％左右。

３.廣東電力市場結構分析。根據市場現狀和國家能源資源約束，未來相當一段時間內，以火電爲主導，核電、水電、風電、抽水蓄能等多種類型電源並存的格局不會改變，這一點對於公司戰略研究具有實際意義。

４.廣東電力市場競爭主體分析。廣東電力市場競爭較爲激烈，競爭主體主要爲五大電力集團、省內電力集團（如粵電集團、深能源、廣核等）、神華國華及其它地方競爭主體組成，其中粵電集團裝機爲廣東電力市場最大競爭主體。

四、公司內、外部環境分析

１.採用ＳＷＯＴ分析法對關鍵要素分析論述。

有效戰略源自企業內部的資源（優勢、劣勢）和企業外部環境（機會、威脅）的匹配，匹配得好就可以增加企業的優勢和機會，同時減少企業的劣勢和威脅，這對於企業的戰略選擇和戰略規劃具有重要意義。採用ＳＷＯＴ分析法對企業內、外部環境的關鍵要素進行綜合論述。

１．１外部機會：廣東地區宏觀經濟形勢較好，預計“十二五”期間ＧＤＰ增長保持９％以上；同時，日本福島核電危機引發羣衆核恐慌和國家重新審視核電規劃，有利於火電發展；另外，我國自然資源稟賦也決定了火力發電仍將主導能源結構。

１．２外部威脅：首先，國家節能減排壓力，給火電企業帶來更大壓力；其次，燃煤價格市場化、煤電價格聯動機制未形成，導致火電企業時刻面臨燃煤價格上漲壓力；競爭對手具有較強規模優勢、用戶議價能力逐漸加強、廣東地區其他火電企業大容量、高參數機組建設，都給公司帶來較大的競爭壓力。

１．３內部優勢：公司機組規模大，地處廣東珠三角負荷中心，市場前景好；公司機組均爲大容量高參數機組，擁有可靠的燃煤供應，執行安全穩定，調峯能力強，具有良好品牌優勢；公司推行較成熟的管理模式，具有良好的工作環境、具有一定競爭力的薪酬以及各電力院校的人才保證。

１．４內部劣勢：公司運營及在建機組共有７臺，技術管理及運營管理難度大，安全生產壓力也較大。

基於上述企業內、外部環境的分析，臺電公司具有較爲明顯的優勢，但也面臨比較激烈的市場競爭，需要抓住當前經濟形勢較好和廣東地區存在電力缺口的機遇，透過進一步明確公司競爭戰略並實施，將有利於核心競爭能力的提升。

五、公司競爭戰略選擇

１.企業戰略目標和思路。根據廣東電力市場形勢和企業自身特點，臺電公司定位爲“打造成爲南方電網不可替代的綠色能源企業、具有高度社會責任感的企業、具有可持續發展能力和價值創造能力的一流能源企業”。

２.公司戰略選擇。根據內外部環境及優劣勢分析，臺電公司確定了“縱向一體化”、低成本戰略以及差異化戰略（核心競爭力）。

２．１縱向一體化。縱向一體化分爲後向一體化、前向一體化。

後向一體化：中國神華集團具有的獨特“礦、路、港、航、電”一體化優勢，公司可以充分利用神華集團的煤炭開採、鐵路運輸、航運、港口裝卸、發電等全鏈條產業優勢，實現全產業鏈的競爭，提高原料供應的可靠性，降低燃料成本，從而降低整個公司的營運成本。

前向一體化：發揮全國首批直供電試點企業的.優勢，擴大直供電客戶範圍，增加直供電電量。

２．２低成本戰略。公司基本競爭戰略爲低成本戰略，透過發揮全產業鏈協同效應降低成本；透過規模擴張，建設大容量高效能機組降低發電成本；在基建期注重成本控制和整體設計優化；全面實施成本領先戰略，降低企業運營成本。

２．３差異化戰略。公司核心競爭力爲差異化戰略，堅持安全、可靠、環保的管理方針，體現服務品質的差異化；加強流程化、體系化、資訊化管理，實現內涵式發展；完善創新管理機制，提升整體創新能力。

六、效果評價本文提出的戰略選擇貼合外部環境、貼合電力市場形勢，貼合企業實際，對公司發展具有重要的指導意義：

１.公司提出的後向一體化戰略可以爲公司在市場競爭中提供持續競爭優勢，形成全產業鏈的競爭，並提供新的發展思路和盈利模式；

２.公司推行的前向一體化戰略，不僅能擴大直供電客戶範圍，增加直供電電量，擴大市場份額；

３.公司的低成本戰略措施中，產業鏈的協同效應、運營過程中的低成本管理，形成了低成本競爭優勢，提升了公司的持續競爭力。

４.公司提出的差異化戰略（核心競爭力），提出的本質安全、可靠、環保等差異化服務，內涵式管理，技術創新比較貼合發電企業的實際情況，有利於提升企業參與市場競爭的能力，凸顯公司的市場品牌，對發電企業實現價值創造具有良好的示範作用和借鑑意義。

參考文獻：

［１］邁克爾．波特，競爭戰略，華夏出版社，２００５.

［２］劉冀生．企業戰略管理（第二版）［Ｍ］．北京：清華大學出版社，２００３．８：４０.

［３］黃昕，周世植，企業經營戰略ＳＷＯＴ分析方法的改進及模型［Ｊ］.《價值工程》２０００（３）：３４－３７.