生產經理轉正工作總結_轉正工作總結

總結是在一段時間內對學習和工作生活等表現加以總結和概括的一種書面材料，它能夠給人努力工作的動力，因此我們要做好歸納，寫好總結。但是卻發現不知道該寫些什麼，以下是小編爲大家收集的生產經理轉正工作總結_轉正工作總結，供大家參考借鑑，希望可以幫助到有需要的朋友。

生產經理轉正工作總結_轉正工作總結1

在即將過去的xxxx年之際，有一絲的欣慰，同時也有一絲的遺憾，當然伴隨着公司各項業務的發展，讓人看到更多的是我們新大方集團未來美好的前景。

儘管有了一定的進步和成績，但是很多方面仍然存在一些不足，比如工作中很是缺乏創造性的思維方法，個別工作做的不夠完善，現場管理方面的工作經驗很是欠缺，目前車間的管理和很多制度與大企業先比還相差甚遠，有待完善。此外，自身的管理水平也有待提高，在今後的工作中，我將繼續堅持自己一貫的"實事求是、嚴於律己"的工作態度，不斷完善，細化自己工作的同時，努力提高自己的工作能力。

下面我將今年所作的具體任務和日常工作做一番全面的梳理：

一、具體工作：

1、全年共生產製造xx臺左右；

2、生產製造xx臺；

3、生產製造全液壓掛車xx臺；

4、生產製造新產品xx臺。

二、日常工作。

1、車間5S管理考覈制度；

2、迎接北京三星9000質量認證工作；

3、員工自身素質、勞動紀律、勞動安全方面的教育培訓；

4、員工技能方面的培訓（完成首次員工技能比武大賽）；

5、產品質量的過程檢驗工作、解決技術方面的問題；

6、勞保福利的申請、發放及管理；

7、技術資料的存檔、保密工作；

8、完成各級領導安排的臨時性工作。

以上工作的順利完成，感謝各部門同仁的鼎力支援，在今後的工作中希望有機會參觀其他一些大公司、學習先進的管理方法，參加有關方面的培訓；同時，把員工自身素質的全面提高也擺在首要解決的高度，公司的全面建設離不開高素質的員工，即使有着精湛技術的員工如果素質低下，公司的整體提高就無從談起（例如現場的衛生不僅僅是監督，更重要的是保持，商家來現場瞭解條件和管理水平能否保證產品質量、是否具備履約能力，素質低下的員工只會服從命令進行清掃，而不是維持顯然，高素質的員工能給公司帶來無形的收益）這樣才能把公司安排的每項工作做到最好，努力使自己的工作全面提高到一個新的水平，爲公司增光添彩，作出更多貢獻！

生產經理轉正工作總結_轉正工作總結2

5月31日進入公司以來，在各級領導的支援和各科室的配合下，在較短時間內融入團隊並迅速組織生產工作，生產部因爲5月份後開雙線雙班，員工新增了一半，生產系統（總體）管理基礎變得相對薄弱，由於人員都是從下層剛提上來的，造成從帶班長到生產主管都是新手的局面（包括我自己），所以工作推進相當緩慢，問題也比較多。管理的提升並不象產量的提升那樣，透過增加人手就可以解決的。恰恰相反，它們都是成反比在發展的，在3個月的工作中，主要完成如下工作：

1、按計劃完成外貿部所下生產任務，保證外部的`出口要求和市場訂單順利完成，作爲抓生產工作的我來說，這點非常重要；

2、在流程不太規範，品質控制、工藝水平比較疲軟的情況下，組織生產部上下全員共生產了60萬多臺機，較好地配合了外貿部的各項出口要求和臨時更改，克服了生產的重重困難和阻礙，承擔了由於其他部門、科室工作上失誤所帶來的一系列困擾和麻煩（各科室是需要各負其責了）；

3、在樑總的組織要求下，逐步完善生產科人員組織流程，從架構、工作分配等方面進行了適當的微調，做到“事事有人管，人人都管事”的目標，現在正初步收到成效，但是這個新興的團隊還需要不斷的磨合，爲了明年的發展大計，也還需要外聘一些管理人才，注入一些新鮮血液；

4、根據生產發展需要，持續建立健全生產管理體系和管理流程，透過對“打亂仗”式的管理現狀進行規範和疏通，引導向有序、均衡、計劃和受控的軌道上來，建立了限額領料制度，異常處理程序，成品首機封樣流程，生產計劃執行力考覈辦法等管理流程或規定，同步也編制和推行了一些配套管理報表；

5、增強生產部和各部門間的溝通和協調，合理的將市場壓力、生產壓力分解到相關科室和人員身上，透過落實責任（我來之前很多待解問題都不是很好的得到暴露，大家覺得不好意思），努力去建立一個高效、務實、責任心強的生產團隊，並從人員意識、觀念上去進行有針對性的改造和提高，這是我工作中被視爲最重要的一部分。

“不會哭的孩子沒奶吃”應該是抓生產工作的最好寫照，所以進廠來，我一直堅持要把生產的問題完全暴露出來，要對影響生產的責任部門進行“聲討”，讓責任部門感受到壓力並要積極去完善本部門的運作來滿足生產需要的管理風格——儘管在這條路上曾一度的被人誤會過，同時我要求各下屬也要這樣去開展工作，把我們的溝通工作正常化、合理化和程序化，不是不好意思，不是“上班一團和氣，到下班還沒處理問題”或是“你好，我好，大家好，就是工作不好”這樣的消耗團隊機能的風氣，當然在操作過程中難免有把握不準的時候，在公司領導的教授下我慢慢將進行了適當的調整。現正在策劃建立一個完善的生產系統，從計劃、物控、質量、交期、成本、數據、設備、現場管理、人員培訓等方面將其建立健全和受控，我們這裏受科龍管理影響很深，這在建立自己的管理模式過程中會阻礙我們去追求更好更高的模式，如在計劃模式上“科龍模式”很好，但不是很符合富信，在那邊是由統計員根據科室計劃來排產，傳到這邊執行力就比較差等，整體的推動不是很理想。現在冰櫃公司改爲由計劃控制中心下達總指令，各分車間、採購按分計劃嚴格執行，確保在2個工作日內將物料準備OK，無法按計劃執行也要求提前2個工作日報警（這個時候是要進行考覈的），這樣主生產計劃（總裝計劃）纔能有效執行。冰櫃公司的生產不象其他專業公司那麼單純，所以難度也相應的大，特別是在MRP沒有發揮應有功能的時候，工作大得讓人難以想象，我們既要會整體調度，更要會靈活處理。

入廠後，在不瞭解物料的情況下，我透過對總裝計劃的倒推來追溯採購、前工序車間的來料和生產完成情況等方法有效的將各個生產車間的生產工作串聯並控制起來，在個別人員思想浮動的情況下（一齊抓生產工作的另一部分人員也是新手），很好的完成了各月生產任務。我所要處理的中心課題是：把過去透過查物料到位情況來安排當日生產計劃（實際上已經不是按計劃生產）的作法，改變爲嚴格以計劃爲中心，提前2個工作日將物料追蹤到位（或異常反饋出來），保證計劃的執行力，並把“前置期”的觀念灌輸給每一位生產、物控和採購職員。管理上始終要求整個團隊人員都要具備較強的活動能力、積極、熱情、主動和用正確的方法，生產科是不會歡迎那些“慢三拍”的人員，包括那些只說不動的人員，在很多問題上，如果生產科不是很主動的去開展工作的話，是很難想象會有成績出來的。如此一來，我們逆來順受，忍氣吞聲，很好的配合了外貿科的工作。質量控制和工藝指導方面很差，現在一發現異常就有可能停線幾個小時，都要科長出面才能處理（因爲相關人員不具備這種裁決能力），很多工作都是生產科對外開展的，如品質樣件，對外異常協調等。我不知道這樣講是否很過分！我在我的簡歷上說過我們要具備一種能力：必要時候要能選擇對公司影響最小的操作，將風險降到最低，所以我的工作計劃在“是否按流程辦事”一覽總填“在很多情況下，不是很按流程辦事”，如我安排返工並非等到品質、技術出方案纔去操作，要是這樣的話，我早就say bye—bye了。

當然，正如大家所知道的那樣，生產科還有很多問題，我們的隊伍過去是生產兩、三萬臺機的隊伍，現在突然要她生產五、六萬臺，困難是可想而知的。所以，我們不得不承認，在很多方面我們還做得不夠，還存在很多不足，大家要理解她，幫助她，而且整個生產系統的建立還需要建立健全。我本人也還有很多需要提高和改善的地方，比如在溝通上太過強勢，一直還是臺資廠那套作法，在樑副總的指導下逐步調整過來，如此等等，都需要磨合和提高。

最後，感謝公司給我試用的機會，讓我有機會了解並熱愛她！在帶領六位車間主任和兩名主管（計劃、物控）這樣的團隊下，我覺得很驕傲！