研發項目商業計劃書

從自身實踐出發，站在項目管理的角度，對研發團隊的團隊績效、團隊期望的管理、團隊績效評估、團隊成長和團隊激勵這五方面做了分析和總結，以下是小編整理研發項目商業計劃書的資料，歡迎閱讀參考。

摘要：希望TRIZ理論能夠解決團隊期望和個人期望的衝突，在工作績效評估方面提出相對客觀的評估方法，項目負責人透過在團隊中的催化作用，採取可行的方法激勵團隊士氣，從而提高項目績效的進程。

關鍵詞：項目管理；團隊績效；團隊激勵

0 引言

產品研發是大多數公司的核心活動，產品研發的成果直接影響着公司的生存與發展。研發項目團隊在新產品研發過程中，起着至關重要的作用。它是一個公司將客戶需求轉換成產品的執行者和利潤的創造者。因此，如何提升團隊績效、促進團隊成長等團隊管理問題的研究就變成了一個具有重要意義的課題。

1 團隊績效模型

目前團隊績效的研究一般都是從團隊內部因素和環境因素着手，具有代表性的包括輸入 - 人際互動 - 輸出 (IPO) 模型和團隊生態學模型。

目前對 IPO 模型的研究主要是人際互動在組織績效中的影響作用。而團隊生態學模型則是基於團隊是一個開發系統的思想，強調團隊是透過與外界環境的互動不斷髮展的[1].團隊衝突是影響團隊績效的一個典型因素。Kabanoff 早在 1985 年就曾指出團隊衝突主要來自於人們合作、彼此努力的嘗試所帶來的碰撞和火花[2].團隊衝突代表了團隊所處生命週期的階段，是團隊的一個重要特徵，還有學者提出共享心智模型、組織公民行爲、團隊社會資本對團隊績效的影響分析，都是從某一個方面對團隊績效的影響進行分析的。

對於研發項目團隊，團隊目標與項目目標的一致性也非常關鍵，如果項目目標僅僅是項目負責人的目標，而不是團隊所有人的目標，勢必不能激發團隊的活力，項目註定會失敗。相反，只有把項目目標在團隊中分享，每個團隊成員都能在其中找到自己的位置、自己的價值和成就感或者自己成長的目標，才能夠積極促成項目最終的成功。綜上所述，研發項目團隊績效的影響因素可以歸納爲團隊所在的組織環境因素、團隊特徵、團隊期望目標與項目目標的匹配程度三個方面，三個因素從不同的角度影響着研發項目的結果，從而可以構成如圖 1 所示的團隊績效三元模型。

該模型較爲完整地說明了團隊績效的影響因素，並對應該如何 "揚長補短"提高團隊績效具有指導性作用。

圖 1 中組織環境因素是外部因素，指團隊所處組織對研發項目團隊在項目過程中的支援程度，包括研發流程成熟度、組織結構、技術平臺和產品平臺的成熟度、產品共用部件水平等。團隊特徵是內部因素，指團隊現狀，包括團隊所處生命週期、團隊社會資本、團隊能力; 這兩個因素都是很難短期內改變的，可歸爲客觀因素。目標的匹配度是指團隊的工作目標 (一般就是團隊所要完成的'項目目標) 的明確程度、與團隊期望的一致性、與所需能力的匹配度，可以透過合理管理和協商的方法顯着改善。一般來講，團隊工作目標越明確並被所有成員所熟悉就越能提高團隊績效，項目目標與團隊期望一致度越高就越能提高團隊績效; 而團隊工作目標與所需能力匹配度則不同，並不是能力越高越創造高績效，一般來說團隊能力略低於項目目標所需，反而能取得更高的團隊績效。

2 團隊期望的管理

在一個企業裏值得個人去奮鬥和犧牲的原因就在於： 在企業的發展過程中，個人能夠沿着自己的職業規劃成長。所以，協調團隊期望和項目目標達成統一是項目負責人的一個重要工作： 既能領導團隊完成組織交給的項目任務，又能使得研發項目團隊充滿活力，找到團隊成員的歸屬感。

共性和個性的矛盾普遍存在，這需要在項目管理中尋找合適的解決辦法。一般在項目目標確定的情況下，主要是要儘可能協調團隊中個人的期望值來達成個人與項目之間的統一。比較有實效性的方法有：

(1) 透過展示項目願景增加團隊共性期望，弱化個性期望。

(2) 在團隊中及時分享項目中的每一分成功所帶來的喜悅和回報，讓項目成功變爲集體榮譽。這是項目團隊管理的一個難題，也是大部分團隊的通病，筆者在項目管理中也遇到自己的團隊成員說： "項目是項目負責人的事，我只要做好我的專業工作就行了，別的與我無關。……"因此，需要在團隊裏建立分享的文化，並嚴格執行下去。

(3) 借鑑 TRIZ 創新思維解決二者之間的衝突。TRIZ 是由俄文翻譯而來，意思是解決發明問題的理論。TRIZ 強調在解決矛盾問題時，打破傳統的思維慣性，尋求新思路解決問題。TRIZ中的 40 個創新原理從物理方面總結出來，目前已經開始引入到管理問題的解決上面。同樣，在項目目標和團隊成員的期望出現矛盾的時候，可以作爲借鑑，結合具體問題尋求解決思路。

3 工作績效評估

在項目團隊中，不同的角色對項目成果的貢獻度是不一樣的。相信所有的項目負責人都希望能夠公平地對待團隊成員，給予他們相應的獎勵。但實際上，項目任務考覈絕大多數採用主觀評價、情感因素、近因效應，這些都會影響負責人最終的判斷，從而會影響團隊士氣。建立一個客觀公平的評價方法，指明項目所倡導的工作方式，對項目的成敗有着很重要的意義。

團隊成員的工作價值是指成員的工作對實現項目目標的貢獻程度大小，即工作績效，通常會影響到個人的晉升或獎金，並且也是個人職業化發展的基礎。團隊成員的工作績效需要被客觀評價，而受近因效應或個人情緒的影響，項目負責人給予了一些不合理的評價。目前對於團隊角色的工作評價要麼過於籠統，平均化，要麼過於具體，只見樹木不見森林。

已有研究採用雷達圖模型可以評估管理團隊的績效，該模型的優勢是可以把多家企業的管理績效指標反映在一張雷達圖上，便於進行對比分析。這種方法特別適合於一個項目團隊與競爭對手團隊進行優劣勢分析的時候採用，從而可以制定出最優的發展規劃[3].從研發項目來看，項目計劃的時間長度代表了對管理能力的需求，時間越長代表對項目方向性影響越大，需要的宏觀判斷能力越強; 在工作中需要溝通的人數則很大程度上代表了工作的複雜程度; 專業能力等級代表了技術成熟度，直接影響項目在該專業領域的技術風險水平。專業能力越強，技術風險越低。所以，對於團隊成員個人工作價值的評估可以從上述三個維度建立如圖 2 所示幾何模型，用三個參數所形成的立方體的體積作爲個人工作價值評估值。

其公式爲JXgz= α × β × γ式中，JXgz代表成員所負責的工作價值評估值; α代表所需要計劃的時間長度，比如周計劃、月計劃、年等; β 代表工作需要溝通人數; γ 代表專業能力等級，比如工程師、進階工程師、教授級高工等。

研發團隊就像一支球隊，勝利的關鍵不僅在於能踢球，還在於團隊配合的默契度。所以，團隊內相互協作的工作也應該納入成員績效。協作工作考覈的標準是否滿足協作提出方的需求，可以透過 360 度評價的方法來對協作工作進行績效評分，獲得團隊成員的協作績效，記爲 JXxz.最終的績效評價，就是工作績效和協作績效之和，即JX = JXgz+ JXxz另外，專業能力、規劃能力、溝通能力也可以作爲團隊成員個人能力模型的三個維度，結合個人所在團隊角色，揚長避短，不斷提升績效水平。

4 團隊成長中的催化劑

經典的團隊生命週期理論，將團隊發展的整個過程分爲 5 個階段，形成期、震盪期、規範期、表現期和解散期[4].

團隊的高績效主要發生在規範期和表現期，所以項目負責人自然希望整個團隊儘快成熟起來，推進項目更快更好地發展。項目負責人在團隊成長中起到催化劑的作用： 透過採用特殊的管理方法，有效減少形成期、震盪期、正規期的時間，從而儘早讓團隊進入表現期。主要的調控方法有：

(1) 激發潛在的多元化矛盾，在解決中建立團隊行爲準則。在形成期和震盪期，團隊內部會形成各種各樣的矛盾，項目負責人不應該息事寧人，而應該把矛盾的解決作爲一個重要的管理任務。在團隊內充分討論矛盾發生的原因、潛在危害和解決辦法，並把公認的最佳方案作爲團隊行爲準則。

(2) 根據業務單元建立斑駁型團隊組織結構，見圖 4,每一個虛線圓代表了一個子團隊，在一定時期內他們的工作結合度非常高，比如測試子團隊、開發子團隊; 透過着力塑造子團隊，可以儘快讓團隊形成 "戰鬥力".

(3) 建立一個外部競爭對手，透過競爭對手所帶來的壓力，增加團隊的凝聚力，加速團隊融合。

(4) 八小時之外的團隊活動，讓團隊成員之間更全面地相互瞭解，爲緊密合作建立情感基礎。

5 團隊激勵

對團隊最好的激勵是展示項目願景，讓團隊成員從中找到自己努力的目標和辛苦奮鬥可以得到的收穫。所謂的收穫，可以是獎金、職位職級的提升、自我成長，等等，其中自身的進步對人的激勵作用非常明顯，如果再加上隊友的喝彩，那麼這種成功的體驗就更美妙了。配合項目工作，在團隊內部引入相對競爭也能起到激勵作用，但前提是 "平等",要讓不同能力層級和不同角色，都享有平等的競爭機會。設定一些別開生面的規則和獎品，讓團隊更有活力，工作更有趣味。

團隊激勵是項目負責人的主要工作，透過管理方法、落實各項活動，促成積極的團隊氛圍。當然，項目負責人的心態對團隊的士氣非常重要： 項目負責人應該保持自信和樂觀，內心堅定、勇敢無畏，項目需要時可以身先士卒，做團隊的榜樣，讓整個團隊充滿信心。以上這些，都是能夠激勵團隊的有效手段。

6 結語

本文主要基於筆者在項目管理過程中的體會，對研發項目管理進行了歸納和總結，在已有管理方法的基礎上引入了一些新的思路和方法。隨着產品日益複雜，市場競爭會更趨激烈，團隊管理將體現出越來越重要的價值，需要持續的研究、總結，不斷提升。

參考文獻：

呂曉俊，俞文釗。 團隊研究的新進展 [J] . 人類工效學，2001 (1) : 51-54.