關於李寧對管理的建議書

1.啓示

1.1.堅持自己的個性

我們知道李寧公司之所以成爲我國國內的運動服裝知名的品牌，是與其成功的品牌經營分不開的。李寧公司在創立的初期，選擇了李寧先生的名字“李寧”作爲其第一個品牌，給企業建立起了良好的品牌形象。在其後期品牌塑造的過程中，將東方文化成功的融合到了品牌的形象中。比如“飛甲”籃球鞋這是由秦兵馬俑的武士鎧甲而聯想出來的，根據我國的代表性建築—趙州橋的拱形減震的原理設計出來的“李寧弓”的技術平臺，根據風箏研發設計出來的“逐風”系列跑鞋等。爲其品牌賦予了鮮明的個性魅力，將東方的傳統文化與時尚結合起來。建立起了區別於耐克、阿迪達斯等國際品牌的品牌形象。但在隨後的發展過程中，不斷模仿耐克和阿迪達斯的產品、營銷方式、品牌文化。在模仿中逐漸失去了自由的個性，也在產品創新和產品定價上失去了自由的個性與特色，變得高不成低不就。

所以一個企業要想長遠的發展，光靠山寨是行不通的，得有自己的核心競爭力，有自己的個性，這樣才能抓住消費者的心，才能在競爭日益激烈的市場中佔得一席之地。

1.2.現代資訊化企業的建設 21世紀是資訊科技高速發展的時代，而在服裝行業，服裝企業資訊化的大餐人人想吃，但卻不那麼容易吃到。但作爲民族企業代表的李寧公司確做到了。李寧公司是國內第一家採用SAP的R/3系統，並附加AFS服裝與鞋業行業解決方案的服裝企業。透過ERP， 李寧公司實現了對客戶信額控制，業務經營的系統集成，對價格的整體控制及期貨制度。 透過ERP項目的實施，實現了企業管理的規範化、高效化、系統化和集成化，並基於AFS鞋業/服裝業解決方案的實施，根據自身業務發展規劃和實際業務需求，優化了業務流程。正是李寧決策層的獨特眼光，率先引進ERP項目，使李寧快速發展壯大。但在08年奧運會後，李寧的大規模庫存也說明了ERP系統的不完善，沒有及時發現調整。 李寧率先利用IT技術創造了屬於自己的輝煌，告訴了其他企業科技對企業發展的重要性。但他出現的困境也告誡了其他有類似情況的企業，要始終因時而變，根據企業市場情況不斷做出調整，以此立於不敗之地。

2.建議

2.1．嘗試O2O模式

所謂O2O就是Online To Offline，也就是說將線下商務的機會與互聯網結合在了一起，讓互聯網成爲線下交易的前臺。這樣線下服務就可以用線上來攬客，消費者可以用線上來篩選服務，還有成交可以在線結算，很快達到規模。 當前的商業競爭不再是同業的產品、服務、品牌等層面的'競爭，而是資訊化時代的變革推進之爭，步入資訊化時代的未來企業要面對“雙線競爭”即“線上與線下”兩大戰略層面。 創新工場CEO李開復表示，O2O未來會改變中國，線上、線下一旦連起來，這是巨大的爆發式力量。現在處於危機中的李寧急需轉型，而李寧也有一定的實施條件。

建議：

a、自建官方商城+連鎖分子店鋪的形式，消費者直接向最近門店的網絡店鋪下單購買，然後線下體驗服務，而這過程中，品牌商提供在線客服服務，並根據預售資訊及時向線下發貨（在缺貨情況下）。

b、建設網上商城。採取三維等技術，全方位展示產品，並附有詳細介紹。開展各種促銷和預付款的形式，線上銷售線下服務，這形式適合本地化服務企業。

2.2．明確戰略定位

李寧目前的處境和它的品牌定位，特別是多品牌戰略。對佔據市場主導份額的領先者來說，多品牌戰略是個好主意。在推出第二品牌之前，首先要確保核心品牌已經主導了市場，而這恰恰是李寧違背的營銷準則。李寧的收入來自四個品牌(李寧、樂途、艾高、新動)除了李寧還在盈利，其他三個品牌利潤都爲負。而且李寧一直在體育與時尚之間遊離。

建議：

a.定位發展核心品牌。它應該將所有的營銷資源集中到李寧品牌上，沒有必要砍掉其他三個品牌，但不應使它們分佔公司核心品牌的資源，而是將優勢要素如時尚休閒等分給核心品牌。

b.發展主營運動項目。根據多年的發展，李寧在籃球，跑步，羽毛球三個體育領域方面發展比較成熟，所以應該着重發展這三個品類，而不是攤大餅式的多處開發，投入平均。

c.發展自己的核心產品。李寧需要代表某個特性，也就是說，將李寧運動鞋的某個可以傳播的特定屬性推向市場(鞋子是體育用品品牌的關鍵產品，服裝和其他產品僅僅是“配件”)。

例如，銳步最近剛剛推出一款“曲線”幾何學跑鞋，可以幫助運動員減少肌肉疲勞。然而，我們並不建議李寧也去拷貝這一產品特性，李寧需要研發出類似的但唯有李寧品牌獨有的特性。

4.開拓大衆運動休閒產品市場。比較專業的運動產品適應了人們運動的需要，但日常生活占人們大部分時間，所以有必要發展綜合類的產品。這類產品適應小規模的運動需求，又舒適時尚。這樣滿足人們日常生活及少量運動的需求，也滿足了非主要運動（乒乓球，排球等）的消費者需求。

2.3改革內部管理體制

隨着李寧公司日益壯大，公司的層級越來越多，結構越來越複雜，而李寧公司的內部派系的鬥爭也被指爲公司衰敗的原因之一，但這一現象至今未有人公開證實。一個例子可能會說明什麼，就是李寧前CFO陳偉成曾就某個核心財務問題私下召集李寧核心管理層，未告知張志勇本人，張知後震怒，最終導致陳辭職。在現實中公司的文化對經銷商的影響魅力在消退，跟經銷商的那種血脈聯繫淡化。也有經銷商反映，現在見公司老總一面很難。而在多位高管離職後，李寧多了幾位空降的高管。雖然空降的高管都有很高的學歷和很硬的背景，但他們剛來不久，沒有深入公司底層去了解，只是和企業中上層領導交流，根本不知道問題根源的所在。

建議：

a.優化組織結構，精細化管理。將管理工作做到制度化、格式化、程式化，強調執行力。明確分工 。

b.創建人事評估機制。透過對人員的評估，合理安排工作職務，精簡組織人員機構，提高工作效率

c.組建市場調研及溝通機構。透過調研可得到市場需求，目標人羣，準確掌握產品的生產及明確戰略方向的定位。透過與經銷商的溝通聯繫，更好的合作，達到雙贏。

2.4庫存週轉

各大國內運動品牌如今紛紛爲庫存所困，行業全面陷入調整期。李寧公司的存貨佔有更大的資金，影響着現金流動和資本回報率。因此，尋求轉型的李寧當下任務是去庫存，而白菜價的清倉勢必會損害品牌形象。

建議：

a.短時拓展自己的折扣店。開設專門特賣場處理庫存，既不影響新貨又很快處理了存貨，並滿足了一些追求品牌消費者的消費需求。分旗艦店與折扣店則不會在低價處理造成企業品牌形象的過多損害。對於當下可以先擴張一下折扣店以加快庫存清理，待庫存迴歸正常後在適當減少或轉爲旗艦店。

b.適度特賣。任何一個服裝企業想要實現零庫存都是不現實的，因此，可以掌握好節奏，在適當的時候做些適當的特賣活動，比如，團購、VIP惠售、發行優惠券、時間段搶購、節假日促銷等等，一般來說，這樣的方法不太會損害企業的信譽、形象，也不容易影響與供應商的關係。

c.尋找特殊的銷售渠道 。當現有的銷售渠道不夠用，無法消化庫存的時候，我們可以考慮針對目標消費羣體，大學生們顯然是運動服的主要消費者羣體，但很多學生則因爲經濟問題而買不起名牌運動服。所以可以在高校進行促銷活動，這樣既解決了庫存問題，又進行了品牌宣傳，培養了一定的消費羣體。 d.捐贈

每年將庫存的沒有辦法再銷售的產品捐給貧困地區，而不再將那些落時的服裝低價處理

e.產品外銷

中國的服裝出口貿易越來越發達，經銷商可以透過自己的人脈，尋找出口的途徑，因爲國外的消費者對於外來產品沒有一定的分辨能力，這在一定程度上解決了庫存問題，也爲自己拓展了一條國際化的銷售渠道

2.5國際化戰略

從全球來看，簡單來說品牌有兩種：一種是全球性品牌，一種是區域性品牌，兩種品牌都有生存空間，但從空間的大小以及長期發展的勢能來說，全球性品牌無疑更具優勢。無論是李寧、安踏或者其他，絕大部分的市場仍然集中於中國，長期如此，將形成區域性品牌的認知和定位，以此來對抗全球性品牌必然處於劣勢。這也是李寧遇到成長瓶頸的根本原因。定位是由認知決定的，是消費者在定位，而非企業，無論企業宣傳什麼或者請誰來做代言，如果在市場戰略上堅持現狀，都將於事無補。同樣，如果不真正去改變，李寧今天遇到的問題，也會在其他本土體育用品品牌身上不斷重演。

建議：

a.深入國外市場進行深耕。瞭解他國文化及生活習慣，量體裁衣，設計適合不同氣候和顧客的產品

b.聚焦於某一項具有國際優勢的體育運動。李寧曾試圖聚焦羽毛球，這種思路本身沒有錯，但如果沒有國際化市場戰略的配合，這一做法就不會有好的效果。所以不僅要找國際明星來代言，還要有全球性的名字，管理團隊及國際市場運營經驗等。

c.虛擬化經營，戰略聯盟。與國外有實力的廣告宣傳公司，零售商，物流公司等合作，借用他們的力量發展自己的品牌和產品，減少低附加值的投入，縮減成本。