企業優秀領導幹部述職述廉報告
企業優秀領導幹部述職述廉報告
一、合理分工與放權的做法收到了實效
企業的管理千頭萬緒,做爲廠長,一個人的精力和能力是有限的,上任伊始,便對全廠十三個科室、四個生產性分場、八個多種經營單位的管理進行了分工,我自己只管理辦公室、勞資財務科和經營開發科三個部門,其餘部門和單位全部交由副職管理,一下子將自己從繁忙的事務中解脫出來,形成了我自己工作很輕鬆,副職們工作很繁忙的局面,我只提工作思路和要求,副職們負責落實、完善,黨羣系統負責監督和把關。我將大部分精力和時間用在企業發展、文化氛圍的重新建立以及協調與上級部門的關係上。觀念的轉變帶來了企業的深刻變化,副職們權力大了、工作積極性提高了。我自己又爲他們創造了很好的外部環境,使他們工作起來很有信心,覺得我很支援他們,一下子把領導班子的信心增強了,提高了班子的凝聚力。另外,在一些待遇方面,也打破了一些陳規,收到了良好的效果,比如在用車方面,以前規定只有廠領匯出門才能用的小車,我上任後規定科級幹部出門也可以用小車,使一些科級幹部們受寵若驚,他們發現自己的角色重要了,相應地我也給了他們更多的責任,他們便愉快地接受了。我覺得,有效地使用手中的權力,讓不同的人扮演他們應該具有的角色,尤其是提高領導班子成員和科級幹部的地位感,使所有的成員感受到廠長對他們的承認、尊重和接受,是一個領導者對下屬必須做到的。放權的效果使我得到了班子成員和幹部們的普遍承認和接受,個別想找麻煩的人,在這種大環境的羣體意識下,也只有偃旗息鼓了。
二、運用非正式組織強化企業對人的控制力度
**廠是一個建廠三十多年的老廠,用句老話說就是"已歷三代",廠內人際關係很複雜,親連親,親套親,關係糾纏不清,可以說是一個緊崩崩的、多層交錯的關係網。在這種情況下,非正式組織不知有多少,有親戚關係、同學關係、老鄉關係、戰友關係等等,無法列舉,雖然這種局面對管理的改革阻力很大,但也有一個好處,就是企業的職工對這個企業的感受不僅僅是一個工作所在,而是一個"家"的概念,對企業的依賴性很強,因此,企業對職工的牽制力也是多方面的。在幾年的管理工作中,我也悟出瞭如何運用非正式組織達到企業的管理效果的方法。首先對任何一項改革都要一刀切,行動要快,不能先放風,凡事是對事不對人,一切從工作出發,看每個人的表現,如某個職工對廠裏的做法不理解,準備告狀鬧事,我一邊通知有關部門採取有效的防範措施,一邊透過一個非正式組織向他打招呼,這事情幹不得,否則要吃虧的,你沒有能力脫離**廠,你的親戚、朋友們有不少在電廠,這樣一來大家都跟你倒黴,在強大的非正式組織的壓力下,這個人終於屈服了,避免了一場風波的發生。
另外在幹部管理問題上,我很少找某個幹部直接談話,告訴他怎麼辦,那樣會給他的直接上級造成麻煩,我推行垂直領導,最好一個幹部只有一個上級,但在衆多的幹部之中,爲了達到有效控制的目的,我經常找人給某些幹部談心,告訴他們工作中的偏差,讓他們知道應該如何去工作,所用的談話的人,都是一些非正式組織成員,甚至是普通工人。這樣一方面使幹部們不至於壓力太大(跟廠長談話壓力太大,有時甚至廠長說錯了都不敢反駁),另一方面覺得領導對他很信任,很器重,因此工作起來幹勁更足了,還能按領導的意圖去發揮。許多難解的問題,往往在一餐酒、一次釣魚、一次打牌,甚至一次文化體育活動中解決了。化解矛盾,增強控制力,在運用了非正式組織這個工具以後,雖然有些做法不能擺到桌面上形成經驗,但其中的效果與奧妙之處也只有在實踐中一一體會了。
三、運用學習和強化的`方法進行管理
我上任伊始,發現幹部的管理知識和理論普遍較差,便從抓幹部入手,首先讓所有幹部學習"a管理模式",並在工作中予以推行、試驗,a管理模式把管理定義爲透過別人完成任務的藝術。我讓幹部們自己對號入座,一方面提高了幹部的管理技能;另一方面,將本企業管理模式與a管理模式予以對照,並逐步向a管理模式方面予以引導,對照實施中的情況,多采取積極強化的方法,促進管理迅速提高。如我經常檢查某些部門的工作,若做得好的,除當場採用及時強化法進行表揚外,之後還在一定的場合下表揚,做爲例子請大家學習,形成規模律強化,這樣企業的管理便很容易推動了,大家不僅知道該怎麼做,更重要的是看出了企業管理髮展的主流向,這種做法在企業後來的管理中收效很大,使職工幹部很受啓發。有些部門在採取了一定的做法後,便積極找領導要求予以肯定,使管理的變化成了一種積極的、有意識的行爲。
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