打造狼性團隊的法寶

華爲總裁任正非時常對每一位員工灌輸一種理念，要麼成爲領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路。在華爲歷史上，曾有過19歲的少年班畢業生因貢獻突出被提爲副總工程師的記錄。

華爲個人績效管理的根本目的是什麼呢？我們強調一點，根本目的是導向衝鋒，充分保證產出、實現組織與個人的共同成長。

其實做每件事都可以反思一下，這樣做這是爲了什麼？我跟很多公司交流，都提到一點，績效管理爲什麼難以推動，其實就是爲了扣那20%的月度獎金造成的。

很多公司，工資本來發1萬塊錢，切成兩段7000塊錢發了，剩下3000塊錢做考覈獎金，一個月考評一次。

一個公司人力資源工作的出發點是怎樣把員工的鬥志激發出來，而不是想盡一切辦法剋扣他1000塊錢、500塊錢，這樣一個公司出發點讓人寒心，沒什麼可講。

　華爲PBC設定的原則

第一：以責任結果和關鍵事件作爲行爲導向，引導員工做正確的事。

考覈目標不是扣錢，而是讓他正確做事，去改善績效。出發點和動機不同，結果是完全不一樣的。

第二：確保個人目標和組織流程目標的一致性。

個人績效管理最終要跟公司的全流程達成一致，不是爲了個人的所謂高效。任正非特別講到這一點，說不能爲了局部的改善，讓全流程犧牲，這是變革管理7個堅決反對之一。

第三：客觀公正。考覈的結果，以客觀事實和數據爲依據，不要搞人情分，所以華爲不搞360度考覈，也不搞什麼德能勤績等抓也抓不住的問題。華爲一直強調的是以客觀事實和數據爲依據，不搞人情分。

我在華爲6年，換了五任領導，績效沒有受影響，每個領導來了都要繼承前面的事情，都要客觀數據和事實爲依據，不以喜好爲依據。

第四：分層分類。PBC績效管理，怎麼能夠把目標設定好，設好目標，分解目標，形成書面承諾？

華爲每年從10月份開始到第二年的2月份，要層層做戰略解碼，形成目標及指標集，然後2月份、3月份、4月份完成，全員PBC簽署。

所以，每年從10月份幹到4月份就幹這一件事情。每年堅持，爲什麼呢？就是要確保目標分解，要設定了目標，還要知道幹什麼，形成書面承諾。

華爲PBC管理的流程

● 第一步，目標設定。遵循上面的4個原則，做好目標設定，這是基石。

● 第二步，績效輔導。過程很重要，要動態管理過程，定期回顧重點工作進度，這是必須要做的。

績效輔導是一種隨時可以開展的雙向過程。績效輔導的本質，就是管理者和他的下屬共享知識和經驗，最大限度挖掘下屬的潛力，幫助他達成一致目標。領導者只有複製自己，才能培養出接班人。1萬個幹部能複製自己，這個組織就能提升。所以績效輔導不是爲了完成考覈去做過程檢查，最重要的是幫助員工成長。

● 第三，及時重新載入PBC。有一些指標落後了，那就要調整它，環境發生變化了，也要調整它。

但這種調整不是隨意的，一定要回到目標分解，得有依據，要有獨立的部門審覈才行。如果完成不了目標就趕緊把指標調低，沒這個好事，到了年底集中第4季度開始調指標，沒這個情況。

●  第四，關鍵事件的記錄。實施過程中的好經驗要拿出來分享。這一點華爲做得非常好。好的經驗、好的資訊就要透過人力資源體系傳播到全公司去，巴不得讓人都該知道，這也是爲什麼我們在招人的時候要選擇有開放心態的人。

● 第五，績效評價。

華爲有績效評價這個環節，個人自評，主管評價，還要集體評議。每個幹部都要層層述職，所以就形成了人人有目標，人人有壓力，人人要考覈，人人要彙報這個機制，不存在有一批特殊人羣，壓根跟這沒關係。

● 第六，結果反饋。這步一定不能缺失，一定要反饋。

就像上學的時候要考試一樣，考完了都急迫的知道成績，績效也是這樣。忙活了一年，結果到底怎麼樣？所以要特別重視結果反饋。

這個環節的反饋需要面談，做得不好的員工要納入績效改進計劃當中，你不能這時候不作爲，然後過段時間讓人力資源炒人。平時不做這些事情，遇到緊急的事情都推給HR去做，這是不行的。

● 第七，考覈申訴。績效管理要給員工投訴的渠道，去反映內部的公平性。

整個績效管理的流程，要機械地執行，不能跳過。

華爲PBC的主要內容

　第一部分，是個人目標承諾，包含3個方面。

1. 個人業務目標承諾。做什麼業務就有對應的業務目標去承諾。例如市場目標，可能就是客戶覆蓋率，高層客戶管理等。

2. 個人重點關注的項目。比如說重點交付項目，可能幾億美金，可能全年就幹這一件事情，那這個項目的完成情況就是全部的KPI。

3.  年度組織建設與管理改進目標。需要注意的是，管理類的任務，不是一朝一夕就能搞定的，它需要時間，特別涉及到人力資源管理，從制度設計到最後落地，往往需要10年纔可能最後開花結果。

華爲強調延續性，管理一個公司不在於你曇花一現，引進了多麼先進的思想，而是把這些東西固化僵化到日常行爲當中，還能夠不停地加強。

第二部分，是人員管理目標承諾。

這部分適用於管理者。在華爲，管理者需要根據組織的挑戰去設定人員管理目標，包括人才培養、人才引入，知識共享、知識建設等。

　第三部分，是個人能力提升目標。

用PBC的模式，把個人需要成長的東西列出來。華爲前些年推進國際化，每個人要考過託業，總分要超過600分纔是及格的。學英語，這就是個人提升的目標。

華爲績效評價的學問

1. 考覈週期靈活變化

華爲在很早期的時候做過月度考覈，後來變成季度考覈，再後來變成半年度和年度考覈，趨勢是不斷拉長目標責任制員工的考覈週期，從一個較長時間內去度量它的過程和結果。

簡單的月考季考，很多事情根本就沒結果。所以適度拉長考覈週期，還能夠減少績效考覈的工作量，聚焦於工作結果。

通常越進階的領導，考覈時間週期越長，以年爲單位。中基層員工就按照半年度加年度考覈兩次考覈的方式去做。

但季度回顧是要進行的，我們把回顧叫做中間過程考覈。

2. 考覈等級定義清晰

華爲強調結果輸出，怎麼衡量？績效評價最經典的方式是打分，比如說100分是滿分，結果很可能高度集中在一百分上下，所以拉不開層次。

華爲制定的考覈標準是：在結果評定上設定5個等級。10年版的華爲績效管理重新載入，在等級上清楚地做了定義，是最大的一個亮點。

（1）傑出貢獻者A

分數排名前10%的就一定是A嗎？很多績效考覈都會這樣操作。但我們認爲這不夠準確，高位值只是相對排名，沒有絕對的意義。

有沒有一個對優秀的精準定義呢？華爲的答案是“傑出貢獻者”，就是明顯超越所在崗位層級的職責和績效期望，取得傑出成果的標杆人物。

簡單的講，考覈標準100分爲界的`話，客觀數據上起碼要超過100。

華爲會根據不同崗位層級的職責要求去定義績效目標，如果你的評分數據和KPI指標都超出預期，那麼證明你是出類拔萃的A級人才。

（2）優秀貢獻者B+

相對於傑出貢獻者，優秀貢獻者B+，是要達到並經常超出組織期望，他也要有一些超出期望的部分。

爲什麼華爲能夠以30%的增長率在成長，績效是巨大的驅動因素。要想達到好，你就要努力往前衝，所以這一衝，一個巨大的動力就衝出了，所以這是績效對於公司業務的巨大推動力。

（3）紮實貢獻者B

指能夠達到組織期望，完成任務目標的人。B是一個分水嶺，B以上的人都是能達到期望的，B以下的人，是達不到期望的。

（4）較低貢獻者C和D

C和D是無法完成組織目標的人。根據目標完成的差異，做出C和D的區分。

華爲績效評價的應用

（1）決定錢多錢少

考評的等級中，CD是不漲薪的。在華爲有沒有獎金，收入差距很大，沒有獎金，意味人家平均48萬年薪的，你可能就是10來萬。

績效爲C和D的時候，配股也是沒有的，換句話說，這公司啥好事會跟你沒關係，這是一票否決的，沒有任何一個幹部敢跳出來挑戰這個規則。

你要挑戰這個規則，你就下臺，這是公司達成的共識和文化。績效考覈結果出來，大家要尊重，你有權利在考評過程中提出意見，但是你沒有權利去挑戰考評結果的應用。

A，B+和B，這3類都是有機會進行工資調整，有機會發獎金的。對A來說，配股是一定會有的，B+和B是要根據條件來看。

2010年任老闆提出要給火車頭加滿油，績效好就要加大配股力度。所以在華爲，同樣一個部門的員工，同樣一個階段一個層級的員工進去，實際的收入差距是很大的，這真正體現出了績效考覈的魔力。

（2）決定晉升資格

提拔幹部的時候，績效評價等級是重要參考維度。對A來說，人崗匹配、職位晉升，成長機會都是優先的。

華爲的慣例是兩年升級，越往上走，級別越高，晉升比例越低，所以在華爲的成長確實是不容易的，必須殺出一條血路來。

但是在華爲，你不用跑關係，老老實實把公司給你定的指標超額完成就行了，目標的設定和完成情況是公開透明公正的，所以員工的關係就極爲簡單。

對B和B+來說，有機會晉升，但排名相對靠後， C和D就不用考慮了，沒有機會。

（3）決定任職資格

在華爲，幹部的壓力很大。每年的幹部勝任考察，有10%的淘汰率，績效排名後10%的幹部一定會拿下來，低績效員工不一定清理，但是幹部一定要免職。

很多公司，內部調動就是這個崗位做得不好，換個崗位就好了，這在華爲是行不通的。這崗位做不好，不能調，內部想調動，必須是績效好的人才能調動。

在華爲，績效評價的結果涉及到人員發展的全部狀態。職級提升、幹部任命、任職資格，內部調動，甚至再入職等6個領域，全部是以績效爲依據的，沒什麼特例。

員工在公司成長的一切都與績效掛鉤。你只要老老實實把工作做好，做的卓越，做得優秀，結果一定是好的。不用擔心站錯隊了，跟錯人了，這就建立了一個清晰的透明的企業文化——績效文化，解決了全員的出路問題。

華爲績效管理能夠做得很好的原因就在於此：流程設定閉環合理，過程跟進有據可依，結果剛性拿來就用。

以奮鬥者爲本的高績效企業文化，就是華爲的狼性所在。