論跨國併購中合作型勞資關係的構建論文

摘要：

由於文化差異和利益矛盾，企業跨國併購過程中容易產生勞資衝突的問題。合作型的勞資關係強調相互理解和適應，透過平等協商、參與管理和利益分享等機制和措施，實現外國投資方和東道國勞動者的雙贏。

關鍵詞：

跨國併購；勞資關係；合作

一、問題的提出

勞資關係即資本所有者與僱傭勞動者的關係，對企業經營而言，一般是指代表投資方的管理層與代表員工的工會之間的關係。工會的主要作用是圍繞着工資、獎金、勞動條件與投資方談判，保障和提高工會成員的勞動待遇。跨國併購是跨國兼併和跨國收購的總稱，是指一國企業（又稱併購企業）爲了達成某些目標，透過一定的渠道和支付手段，掌握另一國企業（又稱被併購企業）的所有資產或足夠的股份，從而對其經營管理實施完全的或實際的控制行爲。

在跨國併購中，勞資關係是不能忽略的一個重要因素。一方面，進入20世紀90年代以來，強流動性資源主導弱流動性資源配置的特徵更加明顯，跨國公司攜資本、技術、管理經驗等流動性較強的生產要素，在全球範圍內追求利潤最大化，而相對難以流動的勞動力資源則面臨着巨大的衝擊，不同國家的傳統的勞資關係受到了嚴峻的挑戰；另一方面，工會的作用仍然很大，特別在西方一些發達國家，能否處理好勞資關係是國際化經營成功的關鍵。例如1994年德國寶馬汽車收購英國羅弗後，勞資衝突嚴重，文化整合困難，羅弗成爲寶馬汽車的一大包袱，到2000年初，寶馬汽車不得不幾乎以零價格出售羅弗的股份。衆多事實表明，合作型勞資關係的建設作爲一種雙贏策略，有利於企業跨國併購的長治久安。

二、企業跨國併購中勞資衝突的原因分析

在企業跨國併購過程中，文化差異容易導致各種誤會和矛盾的發生。同時，東道國工會和勞動者在感受到跨國公司的壓力後，也會想方設法進行抵制，很多衝突因此難以避免。

1、企業跨國併購中的文化差異

跨國公司所面臨的文化環境由生活在既定羣體或社會中的人們的態度、要求、期望、受教育程度、信念及習慣構成。企業跨國併購需要面對東道國人們不同的心理特點和行爲方式，其中的文化差異甚至文化衝突可能引發被併購企業員工嚴重的焦慮和過激的反應，進而影響到他們的續留和穩定。

跨國併購成功的重要標誌是母公司投入要素與東道國投入要素的有效結合，能夠在共同的核心團隊或共同文化協調下開展新的生產經營活動。但是，由於不同企業的成長經歷和外部環境各不相同，它們在信仰和價值觀以及行爲規範和經營風格上都存在較大的差異，而跨國併購雙方所在國的文化差異會進一步擴大彼此的文化距離。因此，與同一母國文化背景下的企業文化整合相比，跨國併購面臨因國家文化的巨大差異而造成的障礙，文化整合更加困難。

因此，在跨國併購中，併購企業如果作爲勝利者，不注意尊重被併購企業，簡單機械地用自己的企業文化替代被併購企業文化，在急於求成和強制灌輸的情況下，難以贏得被併購企業員工的認同和支援，甚至使其產生“文化殖民”或文化掠奪的不公平感，迸發某種形式的自衛意識並付諸行動。這樣一來，文化整合就會步履維艱，勞資關係的衝突會使得整個跨國併購的目標難以實現。

2、跨國公司與東道國工會的利益矛盾

第一，跨國公司對各國工會的權威構成了巨大挑戰。經濟全球化導致了全球範圍內資本的聯合和擴張，跨國公司不斷膨脹的資本在與勞方的談判中具有越來越強的討價還價能力。在經濟形勢惡化或競爭更加激烈時，跨國公司會以解僱人員或關閉工廠相2011年8月Special Zone Economy特區經濟威脅，作爲與各國工會就工資進行談判的籌碼。據2004年8月9日美國《商業週刊》的.一篇報道，戴姆勒·克萊斯勒公司的工會爲了使公司同意至少在8年內將6000個就業機會保留在德國，同意放棄2、8%/的加薪，並將工人每週的工作時間從35個小時延長到39個小時。

第二，跨國公司依據全球利潤最大化所做出的決策，可能會有損於東道國員工的利益。跨國公司在各地投資審時度勢的能力，及其在跨國經營的實踐中積累起來的開辦新廠的經驗，將使它對生產的重新定位比國內公司更快、更容易、成本也更低。許多跨國公司有多個生產點，在發生罷工時，能夠依靠其他國家的生產來保證向消費者提供商品。這種“雙重資源政策”被認爲減少了工會組織罷工的影響和削弱了工會集體談判的力量。此外，跨國公司可以把現有業務轉移到工會力量較弱的國家，而拒絕在某個工會力量強大的國家作進一步的投資，即所謂的“投資罷工”策略。這樣，勞動者爲了保持就業就有可能被迫降低自己的要求。

第三，有些跨國公司在國際勞動分工中實行“技術和管理歧視”，剝奪了東道國僱員職業發展的機會。東道國的工會往往擔心跨國公司會在母國保持高技術含量的工作，而把低技術含量的操作性工作放在東道國，或者由於高技術和監督性的管理工作被來自母國的人所把持，跨國公司剝奪了東道國僱員職業發展的機會。

3、東道國工會對跨國公司經營管理的限制

在企業跨國併購中，和諧的勞資關係有利於企業順利地實施自己的國際化戰略；反過來，不願合作的被併購企業勞動者可能會製造種種難以解決的問題。在某些情況下，東道國工會被看作是管理決策中的關鍵方，從幾個方面限制跨國公司競爭行動所需要的管理彈性（Dowling&Schuler，1990）：①東道國工會影響跨國公司的工資成本。跨國公司所投資的大部分行業中，勞動力成本在競爭方面起着重要的作用，工會對工資水平的影響也因此變得十分重要。強大的東道國工會存在，可能導致跨國公司在某些市場上的勞動力成本結構處於不利地位。企業跨國併購如果不能成功地控制其工資水平，勞動力成本的增加會影響自己的戰略選擇。

②東道國工會限制跨國公司的僱傭靈活性。東道國工會可能限制跨國公司人員裁減、工作任用以及僱傭決定的靈活性。對在西歐、日本和澳大利亞的許多跨國公司來說，不能隨意改變僱傭水平是比調整工資更爲嚴重的問題。許多國家已經立法，大大限制了企業執行關閉工廠、解僱冗員等方面的能力，除非結構條件顯示這些僱傭損失是不可避免的。跨國經理如果在他們的戰略計劃中不考慮這些條件，就會發現自己的選擇受到嚴重的限制。

③東道國工會妨礙跨國公司的全球一體化。各種工會關係模式和慣例阻礙跨國公司建立整體化全球管理流程。在許多情況下，跨國公司爲了照顧東道國工會的某些利益，不得不放棄能夠產生最大效率的經營一體化和合理化戰略。例如，爲了在德國建立良好的勞工關係，通用汽車公司不得不接受德國鋼鐵業工會的要求，在德國大量投資，以同其在澳大利亞和西班牙的新投資相匹配。一位世界汽車工業的觀察家認爲，爲了避免引起當地社會的衝突而造成生產體系癱瘓，汽車製造商付出額外的代價，只做到了生產體系次優化。這種次優化相對於最優經濟體系而言，使歐洲的單位生產成本平均上升了15%。因此，在諸如汽車這樣的行業中，工會的影響阻礙着跨國公司提高其全球體系的效率。

三、企業跨國併購中建設合作型勞資關係的對策

跨國公司應當重視被併購企業勞資關係的管理，如果外國投資者與東道國工會和勞動者發生衝突，則可能會遇到難以想象的挫折。例如1992年中國首鋼收購祕魯鐵礦後，由於沒有處理好和當地工會的關係，勞資談判陷入僵局，遭遇了當地員工不定期的全面罷工，給企業的跨國經營造成很大的困難。企業跨國併購中要致力於建設合作型的勞資關係，可以考慮以下幾個方面的措施：

1、瞭解和適應東道國勞資關係的特徵對於在不同國家從事經營活動的跨國公司而言，由於各國制度、法律法規、傳統文化的不同，工會發揮的作用和勞資關係的特徵也截然不同。併購企業很少能夠改變東道國的傳統，因此必須對東道國的勞資關係進行充分調查，瞭解東道國的勞工狀況、工會組織情況和工會力量的強弱，並參考當地其他跨國公司的勞資政策。在當地進行招聘、制定工資待遇等報酬制度、處罰員工時，必須考慮當地政府的勞動法規、被併購企業與工會原來簽訂的協議等。例如不少在印度投資的跨國公司發現，那裏的工會權力極大，對抗意識很強。印度制定有45項以上的主要勞動立法，並且存在相互重疊和互相沖突的現象，令人難以適從。這些法律規定只要有7個人就可以組成工會，因此，某些企業必須應付多達50個以上不同的勞動團體（Mmoshavi，1994）。

2、授予被併購企業處理勞資關係的權限

一般來說，高度一體化的跨國公司在管理上有集權傾向，因爲在任何分公司上所出現的問題都可能影響跨國公司的全球運作，這種情況下，母公司對海外的勞資關係發展將保持高度監視。但是，跨國公司要在被併購企業中建立合作型勞資關係，最好賦予其負責人足夠的權力與責任。一方面，在處理勞資糾紛時，如果被併購企業的經理沒有獨立的決策權，當工會不能直接同最後決策者打交道時，談判不可避免地會更加困難。另一方面，由於當地經理更熟悉情況，而且在達成協議後，必須由他們在工作中加以貫徹實施，所以母公司有必要實施一定的授權。如果沒有這種權力與責任，被併購企業管理層將難以與員工和工會建立良好的關係，而這正是他們成功的關鍵因素。

3、爲被併購企業員工提供某些重大利益

第一，在就業方面，跨國公司可以依靠其強大實力，不斷擴張83業務，在一定時期能夠給東道國提供更多的就業崗位；同時在職的東道國僱員可以獲得更多的晉升和發展機會。第二，跨國公司可以透過向東道國僱員提供比國內企業更好的條件、更優越的工作環境和更高的工資，來提升其員工對跨國公司的滿意度和向心力。第三，當—個國家發生經濟衰退時，跨國公司由於在多個國家分佈其價值鏈的各個環節，抗風險的能力大大增強，相比國內企業來講，可以不必解僱員工渡過難關，保護了東道國員工的就業崗位。

4、歡迎工會參與被併購企業的經營管理

20世紀前半葉大多數工會的存在是爲了改善成員的勞動待遇、勞動條件，現在工會的工作重點發生了變化。因爲從1960年代起世界的民主化潮流和各國保護勞動者權益的法律、法制的健全，加上企業經營方也自主改進員工的工作條件，跨國公司越來越注重勞資雙方的合作，鼓勵工會對經營管理活動的參與，強化員工對企業的關注和歸屬感，提高員工的工作生活質量。

在經濟全球化的趨勢下，參與管理對於跨國併購中合作型的勞資關係的建設意義重大。參與管理的內容包括：工會參與戰略決策、聯合管理與監督、轉變的集體談判或勞資協商制度、團隊與分權決策和財務、業績等資訊共享等。參與管理圍繞僱傭關係，與傳統的敵對的勞資關係相對應，以高績效、高參與、高承諾爲特徵的人力資源管理實踐爲主，體現了管理層與工會之間的協調、合作關係。

5、與東道國勞動者建立良好的心理契約

心理契約是指勞資雙方彼此對對方付出與回報的一種主觀心理約定，約定的核心成分是雙方隱含的非正式的相互責任。強調在員工與組織的相互關係中，除正式僱傭契約規定的內容外，還存在着未公開說明的相互期望，它們同樣是決定員工態度行爲的重要因素。心理契約影響着員工與組織之間的相互信任和理解，可以彌補有形性契約的不足。心理契約的實現程度透過工作滿意度、工作參與和組織承諾等因素來衡量，上述因素同時反映着勞資關係的質量。

心理契約是勞資關係的文化表現，文化與心理契約有着密切的聯繫。由於文化對心理契約的影響是方方面面的，在企業跨國併購過程中，要注意文化差異造成的心理契約在結構、內容、動態過程等方面的不同，最大限度地避免員工心理契約違背的發生，以達到構建良好心理契約的目的，進而促使組織目標的實現。一旦勞資雙方建立了良好的心理契約，被併購企業員工的工作滿意度會增加，對組織的歸屬感增強，對工作的投入增大，能更好的履行有形契約，促進企業經營管理效率的提高。

四、結語

在企業跨國併購過程中，由於文化差異和利益衝突在所難免，經營管理的全面整合應注意消除被併購企業員工的疑慮和滿足併購企業的長遠目標。種種因素表明，跨國公司和東道國工會合則互利雙贏，鬥則兩敗俱傷，因此建設合作型的勞資關係成爲彼此的最好選擇。

跨國公司處理好與東道國工會關係的總原則是，仔細傾聽員工的呼聲和訴求，歡迎員工參與企業的管理決策，不斷改善員工的生活和工作條件。與此同時，東道國工會：既要建立完善的約束機制規範跨國公司行爲，保護被併購企業勞動者的權益；又要透過各種協調活動促進跨國公司的發展，透過實現企業價值最大化達到員工價值最大化的目的。□注：本文獲得2010年度教育部人文社會科學研究青年基金項目《外派管理人員回任適應、領導力及其對母公司組織創新影響研究》（10YJC630098）資助。