清華附小年度教學總結與思考

竇桂梅:清華附小年度教學總結與思考

分割管理與共同願景

一所成功的學校，不是因爲一大堆人各自做自己的事情，而構成的一個結果；而是因爲有一羣人向着共同的事業挺進，形成的一種效果。

——題記

學校是生長，還是生產？

參差多態，乃幸福本源。一位哲學家如是說。但從“管理”的角度，參差多態的側面或個性，須放在一幅整體的框架中，形成一副美麗的風景圖畫——這框架就是彼此的認同、理解而達成的共同目標。因此，這裏的“幸福”須體現在“和諧”、“統一”上。

“你們學校的管理目標是什麼？”我們的回答往往是“我們的工作是給學生提供良好的教育。”那麼，這個“良好”究竟指的是什麼？是辦學的硬件？是師資？還是良好的從教氛圍？

讀過《學校領導的道德使命》。雖然是一本薄薄的小冊子，大家閱讀感觸頗深。爲什麼有些學校口號喊得很高，可真正的改革並未真正到來。要知道——當參與改革的人們都能承擔起“道德責任”的時候，他們就會更樂意加倍努力而不管工作多麼艱難。

所以，作爲教學校長，要思考：有沒有一種強大的精神力量，能夠在共同達成的目標驅動下，一方面必須使“自身”超脫起來？讓思想情感的引領超越“自身”，而延伸到更廣闊的地方？這就好比乘車到達目的地。汽車要想在高速公路上疾馳，必須首先請合適的人上車，不合適的人下車，並上車的人要對號入座，這樣車纔會不導致擁擠或混亂。但同時汽車的方向還要明確，這樣“乘客”的統一目標就能達到。

反之，由於領導和教師間沒有信任的基礎和共同的理想，可能會在自己的“圈子”裏嘗試創新，而那些需要彼此合作的新辦法始終不能成功。可見，在學校形成一個專業集體非常重要的。

怎樣讓領導、教師感覺到這種目標？過去，大家很少透過“分析——思考——轉變”這樣的理性過程來實現改變，而我們卻發現——教師多半是按照“一看、二感覺、三改變”的順序來改變自己行爲的。個體和系統如何將學校領導轉變爲一種強大的力量？——這是我們必須思考的問題。

管理不是簡單複製和印入資訊，而是主動解釋資訊。被管理者不是被動的旁觀者，接受者，而是參與者；管理應當超越所給的資訊。要建構多重管理的意義。管理是被管理者主動建構管理的過程；自主管理纔是最好的管理。但前提是，這種管理是教師對自己的行爲的真正負責。

思想決定行動。當這種思考帶入工作的時候，管理的意義是無法透過簡單的手段直接傳遞實現的。而且也不是做一件件事情那麼簡單了。落實一項管理不僅是知道了，做到了，更重要的是強調一種感受。

就教學幹部自身的體會來說，覺得自己的教學管理存在着極其棘手的難題：一方面，承認學校領導在各個方面的重壓之下忙得喘不過氣來——應了那句“兩眼一睜，忙到熄燈”；另一方面不得不承認自己必須身體好——發揮強勁的精力。因爲畢竟業務幹部要“雙肩挑”：要提高教研技藝，還要提高管理技藝。但，無論怎樣——

1、要幫助人們看見一種可能性和新局面。

2、要運用“充滿感情”的思想來改變人們的行爲，或者對已經有所變化的行爲加以強化。

往往我們會感覺到——雖然領導好像在傾聽大家關注的事情，但他（她）其實根本沒有對之採取進一步的行動。有一種可能就是累得沒有反映，變得麻木，一種就是領導的自我“麻木”，而沒有真正別人動起來。但，無論如何，你要讓幹部、員工“看見”，“感覺”，這樣纔會“變化”。

首先，要讓教學管理幹部之間學會理解、欣賞：就自己學校來說，有三位教學幹部，看似幹部多，但有句話“三個和尚沒水喝”。所以，首要的就是學會容納幹部，學會欣賞和讚揚幹部，更要學會補臺每一個幹部的分內工作。於是，幾乎是每一箇中午，成了幾個教學幹部的碰頭會。一般採取兩種形式。一是定時。二是隨時。隨時傾聽教學幹部的見解，甚至傾訴；定時規劃落實下一階段的工作目標及內容。而且，一定要充滿真誠的心，充滿感情地設身處地理解和分享教學幹部的成果。這就好比閱讀。教會孩子們閱讀是一件很重要的事情，但，激勵孩子成爲終生熱愛閱讀的人又是另一回事了。總之，需要潛移默化潤物無聲的灌注，更需要長時間的積澱。現在，幹部之間能聽到彼此的欣賞，互相合作——努力達到出色的工作效率，從而校長放心、開心。

就筆者來說，性格很急，說話不加考慮——但，教學幹部們能夠理解。她們給了教學校長陽光，教學校長也給她們陽光——只要心中有讚賞，就能成爲滋潤乾旱世界的綿綿細雨；只要心中理解，就能成就一份寬容和體諒……爲此，在校長的帶動下，我們這些教學幹部，把隨口隨地表揚好的現象和人物，出現問題的情景馬上正確引導成爲一種習慣，一種執着，想辦法把“勁兒往一塊使，話往一塊兒說，心往一塊兒用”的認識完全落實在教師的行動中。

其次，和教學幹部們在彼此溝通中提升以下共識：無論什麼時候——尊嚴來自於實力。實力就是自己的業務。教學幹部都應該成爲教學帶頭人而不僅僅是一般管理人員。而且這樣的管理必須是“教練員＋指揮員”，並得到所有其他部門領導、教師廣泛的認同——因爲這畢竟是辦小學教育的地方。

要力排不必要的苦惱。比如學校生活中，教學幹部很難成爲真正的教學帶頭人。管理活動把他們每一天都安排得滿滿的：接待外事和學校教師，外出開會一週恨不得幾次；完成上級各種表格和彙報材料；處理家長和學校的矛盾；解決學校難免出現的突發性問題，等等。這樣幹部只能擠時間進課堂，與教師一起分析教學的時間少得可憐。而且，只給教師開會或者專業進修的安排和機會，但不能對教學技能的提高或者教育思想給予任何切實的指導。這就好比一個人只吃“維生素”或“鈣片”，是不能真正長大的——這也是需要我們警惕的。

最後，和教學幹部達成管理規則：

1、 別說後悔話，別怨天尤人，也別心存僥倖。

2、 大處着眼，小處入手，切勿統籌管理得太死。

3、 狠抓根本，比如課標、教學、質量評估、職業文化。

4、 培養無畏心理，學會承擔風險。

5、 放手他人工作時，能兼收幷蓄、包容百家。

6、形成一個既與目標又與變革過程相關的工作願景。

7、弄清不打算做的事情。

8、 形成聯手工作的團隊。

9、 清楚什麼時候須倍加小心。

10、 別去尋找“萬靈妙方”。

這十條意見是借鑑了《學校領導的道德使命》中的建議——在具體工作的細節中對於我們來說真是太管用了，也成了我的經驗之談。

長成杉樹，還是柳樹？

要想達到全校一盤棋的境界，一個強有力的領導班子的形成是關鍵。柳樹美在各自的枝條隨風擺動，杉樹美在高聳如雲的樹幹。學校的發展是如柳樹枝條低垂的各自隨然，還是杉樹樹幹結實筆直的一心向上？（關於這個方面的論述，請見《樹的鞭痕》。這裏不再贅述。）

在實際工作中，每個部門之間的“塊式”管理缺乏學校線性化的“調節”管理。造成各部門彼此間的溝通與合作不夠——不是每一個部門不幹活，而是各個部門的交叉，導致有些工作重複，給教師造成的負擔很重。由於各個部門各行其職，造成了諸多不能“一塊”的'障礙。這些障礙阻礙了學校的整體發展——各個部門的不和諧，影響了小部門的和諧。

有本書叫《細節決定成敗》。你可以告訴別人，細節不能決定成敗，戰略和戰術決定成敗。都南轅北轍了，再注意細節又有什麼用？所以，要注意的是，低層次的，無目的，無意識，隨機性意識流的管理有沒有？自主不等於自己幹事。自主不等於自流；個性不等於任性。

提高教學質量備課是關鍵。每時我們都將提高集體備課的效率作爲工作中的重點。但是，在工作中我們也存在着困惑。比如，由於學校的工作千頭萬緒，教師備課的時間常常被佔用。再有，教師備課的意識不夠。似乎什麼時間都可以不耽誤，但是備課時間可以耽誤——比如“看病”、“辦事”等。再有，參與集體備課優秀的教師，我們沒有獎勵的制度，相反對於不按時參加備課的教師，我們也沒有懲罰的機制。學習中我們懂得在“人文治校”這種“共產主義”沒有實現之時，“以法治校”又是必經的“社會主義的初級階段”。但是，當人情、面子、自己的私利受到侵害時，“法”又起多大的作用？

人無完人，金無足赤。重要的是——作爲教學校長，必須充分相信手下領導和員工的能力。要靠上級領導的個人能力和魅力，更要靠大家的能力和魅力。爲此，教師內在的潛能纔會真正的開發甚至爆發出來。所以，強調學校管理，關鍵是教師內在的潛力和動力。就自己管理的小範圍來說，每一次討論，教學幹部能就自己部門的問題，以及下一步要解決落實的問題，實話實說，然後大家集思廣益，最後達成共識。在這裏沒有等級的區別，只有解決問題的心態。

首先：教學校長要做好自己直接所屬的工作範疇的內容。還要爲其它部門把好方向的關，做好指導、參謀的職責。更重要的是，讓分管教學幹部找到“歸屬感”和“成就感”，教學校長儘量“躲”在後面。這樣她們就會放手去做，大

膽去做，完全以主人翁的身份去面對工作的挑戰。如果遇到麻煩或困難教學校長再出面。如果領導者太“強”，把所有的事情都辦了，下屬的能力就差，這叫大樹底下不長草。其次，教學校長不失時機地給予相關教學幹部推薦學習材料，指導評課水平，並且及時鼓勵。當然，個別問題也能提出來或批評，或幫助。

這就好比樹——它始終在自己生長。教師的人物就好比給其找出生長點和需求點——領導的任務也許就這麼簡單。但，看似簡單，卻必須在最近發展區進行指導。

另外，我也經常思考：如果你對自己下屬的工作能力和工作動機無法信任，該怎麼辦？你怎樣做到“放手和收繮”的平衡？結構上角色明晰、分工明確，而不是大包大攬束縛別人手腳。要內心承諾而不是一位控制；態度上要真誠相待和信任，而不是一味冷靜用事。感覺工作出色時要及時賞識和表揚，有的要公開“美醜”而不要怕給對方丟面子。

責任如果有病毒，就註定了敗局。擔心別人工作的失敗而提心吊膽，則會帶來更多的提心吊膽——如此循環往復最終的結局就是失敗。一學期下來，正如老農忙過春夏秋冬——盤算一下：成績如何？答案往往是：我們不滿意。 其實我們清楚——有些需要自己再提高、有些需要學校的整體調空。每天里加班加點、忙得昏天黑地的圖什麼呢？我們的目標在哪裏？梳理之餘，我們也在思考：我們的工作效率、工作重心、工作效果是否是最優值？如若不是，是什麼阻礙了我們的發展？現在，讓我們回過頭來看看開頭的題記——不知我們這些當幹部的作何感想。

幹部的作用對學校的系統改革有着舉足輕重的意義。克服功利與權欲；學會反思與欣賞是幹部的關鍵任務。爲此，幹部既要成爲教育變革的受益者，又要成爲這一過程的行動者。從而讓教師能夠有責任地確保每一個學生的成功，讓所有學生都能達到真正意義上的出類拔萃。這，也許就是幹部們的共同願景，即道德使命。