企業年終錯誤教訓檢討報告參考範文

大多數企業的年度總結報告，是一年來企業成就和業績的彙總，其目的多半是爲了論功行賞;幾乎沒有企業會將一年來工作上的失敗/錯誤/教訓，作爲年度工作總結報告的主題。中國傳統文化向來偏好於年終算帳、論功行賞的喜慶氣氛，過去的一切失敗、錯誤和不愉快，都在辭舊迎新中劃爲了一個句號。事實上，企業可能由此錯過了一個最有力的檢討自己的機會。

危機感不是用“嘴”承擔起來的

危機意識對於今天面臨如此激烈競爭的企業來說，其重要性是不言而喻的;但危機感不是用嘴承擔起來的----企業不需要天天掛在嘴邊的口號，而是需要用行動來證實企業危機的存在。

習慣於滿足以往成就的管理者，不會被危機感的道德教育所感動、而是會震驚於已經發生的事實。在美國一個大公司裏，憤怒的採購經理採取了一個戲劇性的舉動：他在董事會的會議桌上，擺放了424種企業爲員工採購的手套，一些相同的手套來自不同的供應商，價格差距之大從幾元到十幾元不等，看到手套的企業高層首先是感到震驚，接下來是啞口無言。在這位採購經理看來，在未來的五年時間裏，企業可以把成本降低10億美元，而不是區區的2%，這就是美國領導變革大師科特在《變革之心》中帶給我們的故事。

顯然，披露企業危機的“行動性”力量被忽視了，至少是做的遠遠不夠，對於一隻泡在溫水裏的青蛙來說，期望它跳出漸漸發燙的溫水的方法，並不是循循善誘的勸告、而是需要猛然的一擊。人們由於某些長時期的習慣，而對一些錯誤現象習以爲常、熟視無睹，企業又常常缺乏用“事實”披露危機和改變傳統習慣的行動，所以危機常常被隱藏在了事實中，危機意識也由此昏昏沉睡。

企業危機意識的啓動，不是來自於口頭教育、而是來自於具體行動。這些具體而微的“行動”，應該是一些正式的與非正式的管理行爲，正式的啓動危機感的行動，包括了類似於“年度錯誤教訓”的總結報告，它應該成爲一項制度化的或約定俗成的行動;而非正式的啓動危機感的行動，應該是一些日常管理中的溝通行爲，它包含了在一些具體事件中，管理者與被管理者之間相互的震動與啓發。

一般來說，企業成就與危機意味應該成反比例的關係，就如同高速行駛的汽車需要關注的不是油門、而是剎車一樣，一個企業的業績成果或成就越大，反而越是要啓動企業的危機意識行動;而一個企業處在弱小時，其危機是如此的顯而易見，企業反而越是需要自信心的建立與鼓勵。然而，在現實中，這個“反比例”的關係被顛倒了，企業現實成就越是突出，越是高高在上的俯視市場與消費者，充滿了狂妄自大的滿足感，而一些弱小的企業反到因時時感受到生存的危機，而時時謹小慎微導致了人心離散。

發現企業裏潛伏的危機需要“向後看”

企業的危機不僅僅來自於競爭對手，更多的是來自於不確定性的“未來”，由此，企業常常得出這樣錯誤的結論：試圖準確預測和把握未來，由此消除企業潛在的危機。

一種習慣性的管理錯誤是：傳統企業管理理論總是認爲未來不但可以預測、而且必須預測，於是，各種各樣預測企業未來的方法和模式，就忙不迭的紛紛出籠了。事實上，自半個多世紀前誕生的戰略與決策理論，無論是戰略與決策的設計學派、計劃學派、能力學派、資源學派等等學派，還是用於戰略與決策的產業分析模型、SWOT分析法、價值鏈模型、基準化分析法等等方法與模式，總是圍繞着試圖消除“未來”不確定性和危險性來進行，它的前提是：未來的不確定性與風險性，對於企業經營管理是有害的。

這顯然是不可思議的結論，因爲“未來”的不確定性是客觀存在;對於未來，我們唯一確定的就是它的不確定性。以靜態的眼光、確定性的態度，看待瞬息萬變的社會未來，本身就是滑稽可笑的。企業家並不是算命大師，他們並無法準確的預測未來----假如未來可以被準確的預測，那麼企業未來的商機就事先預定了。事實上，當未來的一切都變得按部就班、清晰可見時，這個世界將變成機械的、僵化的死水一潭，商機也就同時消失了----商機是蘊藏在未來的不確定中。

正是未來的不確定性，使得企業的未來充滿了商機;一旦不確定性消失了，商機也就不存在了。事實上，“未來”不是用來預測的、而是用來適應的----無論“未來”如何的變化，企業都能很快的調整和適應，這纔是企業正確的應對之策;而一個企業判斷是否具有適應未來的“適應性能力”，最好的方法並不是向前看、而是需要“回頭看”，因爲在已經發生的管理事實中，任何的失敗/錯誤/教訓，都是預示着企業組織本身潛在的錯誤或危機。就如同火山爆發一樣，所謂的“突然爆發”，只是因爲我們忽略的不起眼的、蛛絲馬跡的爆發前的先兆。

這也正是企業組織“向後看”的價值----只有在過去的、已經發生的管理事實裏，纔會發現企業組織適應未來能力的強弱;而已經發生的管理失敗/錯誤/教訓，常常是企業危機爆發前的蛛絲馬跡的先兆。實際上，企業組織基業常青的能力，並不是來自於現有的強大或是什麼預測未來、而是來自於企業自身與未來之間匹配的“適應性機制”，這是一個不容忽視的管理觀念。正是因爲如此，所以企業自身經常性的或是制度化的定期檢討，就成爲了一項重要的基礎性管理工作。

“個人的錯誤”裏隱藏着“企業的錯誤”

企業不肯做“年度錯誤/教訓”檢討報告，一個重要的原因，是它可能會演變爲對於失敗或錯誤者個人的批鬥或懲罰。

無庸諱言的是，企業組織常常很狹隘和目光短視，企業家也並非總是胸襟開闊，“小心眼兒”的管理者並非是極少數，更何況企業組織裏複雜的權利鬥爭，缺少的就是這種“年度錯誤/教訓”檢討報告的導火索。但這一切，並不能成爲企業檢討一年來工作錯誤和教訓的藉口，因爲問題不在於年度檢討本身，而是在於管理者將“企業年度檢討”變成了“個人年度檢討”，換成一種正面的說法是：需要年度檢討的是企業組織、而不是個人;企業需要透過檢討個人的失敗或錯誤，發現企業組織自身的失敗和錯誤。

一個真實的事例是;在某生產消費品的企業裏，一個地區銷售經理因爲沒有得到企業承諾的獎勵，於是採取非正當的手段獲取個人利益，企業發現後在憤怒中將其交給了司法部門解決。顯然，這位銷售經理的行爲確實是個嚴重的錯誤、甚至是一種犯罪行爲，但作爲企業組織來說，處罰其個人並沒有太大的意義和價值，因爲管理的目的不是爲了處罰個人、而是爲了不發生類似的錯誤----企業需要透過這樣的個人錯誤事件，檢討企業自身的承諾過失和錯誤。

事實上，企業組織的市場策略、人力資源政策以及獎罰條例度等等規章制度，其正確性、適合性以及完善性，並不是來自規章制度本身的設計、而是來自其實踐性成果的檢驗。理論上設計完美無缺的規章，如果在實踐中的.應用狀況很差，原因往往不是組織成員的問題，而是規章本身的不切實際。正是從這個意義上來說，對於企業各種運營制度和機制的檢驗，個人的行爲失敗或錯誤，提供了最好的驗證標準;企業某些看似宏大或宏觀的策略，最終是透過細微的個人終端表現出來。

正是因爲如此，所以企業的“年度錯誤/教訓”檢討制度，其目的是透過“個人的錯誤”發現“企業的錯誤”。企業需要一種鑑別能力，即區分出純粹個人錯誤和個人錯誤中隱藏着的組織錯誤----企業不要過度關注純粹意義的個人錯誤，而是要去關注個人錯誤中隱藏的企業組織的錯誤----當一個企業大量人才流失時，僅僅責怪人力資源經理並沒有意義，而是需要去檢討企業組織的人力資源策略;當一個企業銷售不利時，需要檢討的不僅僅是銷售部，而是包含了產品研發、生產質量等等部門或環節，一個市場銷售人員是無法把市場狹窄、質量低劣的產品賣出去的。

年度錯誤檢討需要“允許失敗”的支撐

一般來說，如果企業沒有“允許(包容)失敗”企業文化的支撐，想要實現企業年度錯誤/檢討報告制度，是一件很艱難的事情。

因爲直面企業管理出現的失敗或錯誤，首先意味着對待失敗和錯誤的正確態度----這是一個管理上的必然邏輯關係。如果一個企業宣稱其價值觀是“創新”，但在管理運營中卻採取嚴厲的獎罰制度，我們幾乎可以認定它是公開的謊言，因爲越是強調“創新”，越是意味着勇於承擔責任;而越是勇於承擔責任，由此所造成的失敗的機率就會越高----只有不創新、不承擔責任，纔不會出現所謂的失敗。事實上，企業管理常常出現類似的邏輯錯誤，如果一個企業宣稱建設企業的“適應性機制”，但同時又宣稱企業組織以“穩定”爲目的，那麼就是一個謊言，因爲適應性需要流動性與淘汰制的匹配，表現出來的恰恰是企業組織的“不穩定”。

因爲害怕失敗，所以人們就想當然的認爲，失敗只有負面效應，這是一個習慣性的錯誤認識。但中國傳統文化是“以勝者爲王、敗者爲寇”爲價值標準，所以，失敗或錯誤常常成爲了見不得陽光的陰暗物;失敗者本人似乎也在羞恥心下，緊緊包裹着自己的失敗。當我們重新認識和審視失敗後，我們就會發現，失敗本身是具有正面價值的，而且是其它管理要素所無法替代的價值。事實上，每一個倒下的失敗者，都以其悲壯的方式刻下了這樣的警示路標：“此路不通”或是提示“前方是險路”。一個失敗者，足以讓成百上千的人不再失敗，而這失敗一份足矣----這就是失敗的價值所在。

建立“允許(包容)失敗”的企業文化，就是要給責任承擔者以“失敗的權力”，讓承擔責任的失敗者能夠“安全着陸”。事實上，當我們表達“允許或包容”失敗時，其本質就是將失敗限制在了可控制的風險範圍內。在企業的日常管理的運營中，當我們說起“決定、拍板、表態、簽字”等等一系列管理詞語時，它不但是承擔責任的一種顯見符號，同時也意味着可能由此帶來承擔責任的風險和失敗。假如一個企業不能包容失敗，由此導致“不決定、不拍板、不表態、不簽字”等等不敢承擔責任或是拒絕承擔責任的行爲，所造成的責任缺失和責任空白將是多麼的可怕?!無人承擔責任所造成的責任缺失和責任空白，比勇於承擔責任而可能出現的失敗，其後果更加嚴重和惡劣，因爲它直接導致了企業組織責任體系原則的缺失和崩潰。

正是因爲如此，所以企業有必要形成“年度失敗錯誤/教訓”的檢討制度;或者，至少在回顧企業年度成果後，需要這樣新的開場白：“讓我們談一談一年來的失誤和錯誤吧!”----其前提是檢討企業組織的錯誤、而不針對個人錯誤的懲罰;同時，主持會議者要事先聲明，因爲承擔責任而善意的失敗者，應該得到包容和鼓勵、甚至是得到獎勵;當然，僅僅這些還不夠，企業需要進一步的說明：年度檢討的目的，是因爲未來是如此的不確定，企業需要爲此做好制度/機制/策略等等方面隨時變革的準備，而每一個人、每一個企業都可能因此而付出代價----這是必要的成長的代價。